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馮侖:脖子以上的拿捏 向柳傳志學“分蘋果”

作 者:馮侖 來 源:《經(jīng)理人》雜志發(fā)表日期:2013-10-30

 

公司像人體,分成兩截,脖子以上由董事會管,脖子以下是總經(jīng)理管。
脖子以上屬于公司戰(zhàn)略、價值觀、治理結構、高管人員的選拔以及重大資產(chǎn)的處置等,相當于公司靈魂、大腦、眼睛和耳鼻。人之所以改變行為,是因為眼睛看到了景象或耳朵接受了信息,然后改變行為,支配手和腳。在這種情況下,董事會最重要的工作是管脖子以上涉及到公司生存的事情。
脖子以下是總經(jīng)理管。管什么?第一是產(chǎn)品和服務;第二是制造產(chǎn)品的服務過程和流程;第三是員工管理績效和激勵福利;第四是營銷;第五是財務核算。脖子以下是系統(tǒng)性管理,總經(jīng)理管心臟、血液,也管四肢。心臟和血液循環(huán)是支持系統(tǒng),四肢是達到目的的手段,只有兩部分都協(xié)調起來,才能最終實現(xiàn)準確的判斷與行動,并產(chǎn)生良好的業(yè)績與增長。
占股95%不利公司!
我最近主要把精力放在管脖子以上的事—股東結構。股東結構也叫股權結構,它牽扯到公司方向和穩(wěn)定性等兩個方面。
大股東取向,往往就是公司方向的取向。比如大股東是做石油的,他就可能會讓他控股的所有公司也跟著他去做石油。
另外,為什么說股東結構關乎企業(yè)的穩(wěn)定性?如果公司里有一個占股95%以上的大股東,他決策即使有錯誤,大家都不會說,也不能改變、不能彈劾,更不能罷免他,這種表面上的公司穩(wěn)定將變成僵硬,最后變成僵死。反過來,如果股權配比差不多,這也不好,因為太穩(wěn)定就會導致多極化,公司力量多元化的結果,就是什么事也做不成,公司隨時可能重組。我現(xiàn)在要做的,就是和主要的股東協(xié)商,保持股東方向上的一致性和協(xié)調性,同時還要保持公司的股權結構中,既有制約機制和糾錯機制,同時又有相對的穩(wěn)定性。
在管理脖子以上方面,我和董事會最近商討了兩件事情:第一是如何給眾多股東定向增發(fā),第二是商討如何借鑒聯(lián)想的“分蘋果計劃”。 
利益均衡是公司大事
我們建議公司向老股東做一些定向增發(fā)。在上一次董事會,我們向部分老股東做了兩億定向增發(fā),但其他老股東就產(chǎn)生了意見,提出為什么不給他們同樣的機會?這些老股東也有投資意愿,所以我們馬上征求了老股東的意見,本次董事會上,我們回應了老股東,討論將再做一次定向增發(fā)。
作為董事長,我要保持公平,對所有老股東給予同樣的機會;增發(fā)的價格保持一致;程序嚴格按法律程序。這次定向增發(fā)數(shù)額并不是太多,不影響到公司整體的穩(wěn)定性。老股東愿意積極投資,對我來說,是對我工作的肯定,說明公司很好,老股東害怕失去機會。在實際操作之前,我會跟老股東做一個交談,了解到他們的資金來源和他們投資意愿,以及他們的預期,然后專門去天津跟大股東泰達商量好,保持泰達大股東地位不受影響,做好溝通。從資金上來說,我們不缺資金,但是為了我們做好股東的工作,我們還是給予這樣的機會。
公司內部的最好狀態(tài)是既有制約糾錯能力,同時又有相對連續(xù)性,這是一門藝術。保持好的股東治理結構是萬通長期穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。如果大股東方向性非常清晰,而且得到其他股東支持,同時大股東又沒有大到95%以上完全為所欲為的控制權,那么其他股東還有協(xié)商參與以及對之糾錯的機會。在這種情況下,整個公司不僅有創(chuàng)新而且有穩(wěn)定,還會有快速發(fā)展。
萬通1993年創(chuàng)辦至今,股東非常多,法人股加職工股就有上千,這些股東中有相當一部分是被動投資者。我們通過近半年的工作,把股東全部做了重新研究安排,在保證泰達作為大股東前提下,使這些股東有更多力量參與到萬通,這樣就能夠在后期發(fā)展中趕上一些新的機會。 
柳傳志學“分蘋果”
好公司應該是讓所有合作方能夠充分受益,并分享到公司成長的好處和成果。
我在前一段時間跟聯(lián)想的柳傳志一起去江西,路上,柳總說了一個他在治理聯(lián)想之初最重要的一條經(jīng)驗—“在蘋果沒有熟的時候,就制訂分蘋果的游戲規(guī)則”。
回來后,我就和股東們講了這個“分蘋果計劃”,做公司好比大家一起種蘋果,大家明確知道蘋果什么時候會熟,尤其清楚在最后收益時,有多少蘋果能放在自己口袋。
我認為,這個“分蘋果計劃”,不但讓大家干勁很大,未來的利益也非常清晰,更不會吵架。如果不把分蘋果的游戲規(guī)則定好,等到蘋果一筐一筐擱屋里,就一定會為利益吵架。所以,一定要保證跟我們一起創(chuàng)業(yè)、經(jīng)營、投資、合作的所有關系者,能在公司成長中受益,這是董事長必須掌握的平衡點。
作為董事長,我的責任是管好這個公司,作為董事會,終極責任是創(chuàng)造財富來解決掙錢的問題。但除了給股東掙錢,還要讓管理團隊能夠分享,以保持公司具有很好的持續(xù)進步能力。也許有人會問,萬通董事會整天干什么,盡管我們主業(yè)是房地產(chǎn),但我們董事會沒有一件事情是討論怎么賣房子。董事會工作非常重要,而且非常辛苦,辛苦在哪?事要想半天。比如要研究股權激勵,我們要看很多資料,上市公司一般價格怎么定,行權條件怎么定,資金從哪來的等等。這種情況下,我們要研究,同時要跟很多人溝通。另外,最重要的就是掌握時機,就像燒水100度正好開,但是50度把鍋蓋打開,它就不開,最后還要多燒20分鐘,所以要拿捏時間的度。
分錢比掙錢還難,掙錢是本事,分錢是藝術。不能因為分錢更難,就不掙錢,但也不能因為分錢難,就有道理把它分亂。為制定分蘋果的規(guī)則,我跑到天津跟大股東,以及找各董事把這事講一遍。我知道,同樣一件事只有講十幾遍才能讓大家都清楚,然后把資料再發(fā)給大家看,把一次討論分成三次會議,還要請專業(yè)咨詢機構來講解,最后大家都掰開揉碎了才弄懂,弄懂了才可以做。
附: “股東優(yōu)先”治理模式
企業(yè)的利益相關者一般分為三類:資本市場利益相關者(股東和公司資本的主要供應者);產(chǎn)品市場利益相關者(主要顧客、供應商、當?shù)厣鐖F和工會);組織中的利益相關者(員工、管理人員)。每個利益相關者群體都希望組織在制訂戰(zhàn)略決策時能給他們提供優(yōu)先考慮,以便實現(xiàn)他們的目標,但這些權益主體的相關利益及所關心的焦點問題存在很大的差別,且往往互有矛盾。公司不得不根據(jù)對利益相關者的依賴程度做出權衡,優(yōu)先考慮某類利益相關者。目前,“股東優(yōu)先”的治理模式是現(xiàn)實主流。
本文關鍵字:管理 柳傳志 馮侖 萬通
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