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如何管理好你的領(lǐng)導(dǎo)?產(chǎn)生分歧/遭受委屈時如何應(yīng)對

來 源:笨鳥網(wǎng)發(fā)表日期:2012-04-27

  “弱勢管理”并非只是自上而下的管理。有時候,管理者也需要對自己的上級進行管理,這屬于廣義“弱勢管理”范疇,其方式方法都與管理下屬迥然有異。

  為什么要管理上級呢?上級是人而不是神,總有自身的不足之處和性格弱點,其管理也就不可能完全科學(xué)、準(zhǔn)確。最典型的一種情況,就是上級由于在“資源權(quán)、獎罰權(quán)、信息權(quán)、專業(yè)權(quán)、人格權(quán)”上的不足,本應(yīng)該采用弱勢管理思維,但偏偏反其道而行,處處高壓強勢。

  在強勢的上級面前,同樣需要“弱勢管理”的方法與權(quán)變手段。下面以幾個故事為例說明之。

  情況一:產(chǎn)生分歧時?

  故事一:二戰(zhàn)時期,德軍進攻蘇聯(lián)本土,蘇軍總參謀長朱可夫大將與上級斯大林元帥出現(xiàn)了嚴重的分歧。根據(jù)敵軍兇猛態(tài)勢,朱可夫認為“有取有舍、積蓄力量、適時反擊”是唯一可行的方法。但這與斯大林“寸土必爭”想法恰好相悖。從軍事上講,朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮,無論如何不肯放棄基輔這樣的重鎮(zhèn)。結(jié)果是朱可夫被當(dāng)場解職,發(fā)配到基層作戰(zhàn)。這是一個典型的分歧案例。

  許多營銷管理者遇到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的情況,經(jīng)常會“寧折不彎”、“堅持真理”。但他們往往忽視了:上級有更宏觀的視角,要為整體利益負責(zé)。局部的失敗,也許能獲得全局上的成功。簡單講,就是你說的未必就一定對。?上級即使由于專業(yè)知識的不足,做出錯誤判斷,你也不能越俎代庖,挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。簡單講,就是你對了也不可損害隸屬關(guān)系。謀國不成,謀身也做不到。這種雙敗結(jié)果的形成,是由于雙方都不懂得弱勢管理。

  上級固然在不該強勢時強勢,而下級則問題更大,把跟手下人講話的方式照搬過來對待上級,仍是“強勢管理”的架式,這就有些“角色錯亂”了。

  那么應(yīng)該如何去做呢?我們看上面故事的另一個插曲。

  朱可夫丟掉總參謀長之后,能力、名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習(xí)慣于強勢管理,所以從不在會上與之爭執(zhí),但會經(jīng)常找機會與斯大林閑聊,在喝茶時輕描淡寫、漫不經(jīng)心地談軍事策略。幾天后,斯大林布置工作,決策之英明總會得到大家的由衷贊嘆,但沒人知道這些思路的關(guān)鍵部分都是華西列夫斯基的幕后貢獻。戰(zhàn)后,華西列夫斯基深受賞識,官至極品、位列元帥。

  “弱勢管理”管理上級第一法則:迂回作戰(zhàn),與上級不拼蠻力。

  情況二:遭受委屈時

  故事二:白起是繼孫子之后,古代最為有軍事才能的戰(zhàn)將之一。白起的得意之筆就是秦趙長平之戰(zhàn),擒殺“紙上談兵”的趙括,圍攻趙國都城邯鄲。但此后的故事才對管理者更具借鑒意義。眼見都城不保,趙國玩陰的,用反間計賄賂秦國宰相范睢。于是,范睢以秦兵疲憊,日久生變?yōu)橛?,促使秦王下令班師。白起回國后,把功虧一簣的遺憾跟老板一講,秦王就明白自己錯了。于是好言相求他再度出征。但白起感覺自己委屈大了去了,從此托病不出。如是者再三,原來白起只是與范睢結(jié)仇,最后變成跟老板置氣了。偏巧,秦國其他將領(lǐng)也真不爭氣,打一仗敗一仗,傷亡慘重。白起聽到后還挺美,說:“當(dāng)初不聽我的,現(xiàn)在如何?”

  秦昭王聞訊大怒,貶之出咸陽,想一想又怕白起投敵叛逃,派使者拿寶劍追上去,令其自裁。白起伏劍自刎時說:“我何罪于天而至此哉?”

  遭受委屈時,作為一名管理者必須意識到:?反復(fù)提及、糾纏于上級的失誤于事無補、勢得其反,公開認錯的上級要具備足夠的能力與自信。能間接認錯的,已屬于好上級。簡單講,就是你委屈了,別讓上級更委屈。上級決策失誤后,你要設(shè)法將之彌補,而不是在一旁幸災(zāi)樂禍,否則雙方就出現(xiàn)了根本利益上的背離和目的上的分歧,這時候你有再大的價值也只能被放棄。簡單講,就是允許異曲同工,但不可以同床異夢。

  有一位企業(yè)老總,向筆者坦言,他的企業(yè)中只有兩種能人,一種是有能力又能控制得了的,一種是有能力但控制不了的,前者讓他欣喜,后者讓他恐懼。從心理學(xué)上講,恐懼產(chǎn)生攻擊。對于下級來說,表達委屈不是不可以,但做法上一定不能讓上級感到反感和威脅。

  “弱勢管理”管理上級第二法則:既往不咎,跟上級不耍脾氣。

  情況三:做出功績時?

  故事三:樂羊是戰(zhàn)國時代的一名“空降兵”職業(yè)經(jīng)理人,受聘于魏文侯,領(lǐng)兵征伐中山國,得勝還朝。回到魏國,老板率領(lǐng)各位高管為他大擺宴席,但絲毫沒提獎賞的事。

  曲終人散之際,魏文侯讓人搬出兩大箱子?xùn)|西給他。樂羊扛回家打開一看,冷汗都下來了。原來里面全都是朝廷重臣攻擊他的奏章,有說他在外收受賄賂的,有說他要自立為王的。

  第二天一早,樂羊到宮中謝罪。魏文侯笑答:“你以為你在前線的功勞都是你自己的嗎?沒有你,我打不下中山國;但沒有我,誰能這么信任地使用你呢?”

  這的確值得我們深思。許多營銷管理者,只看到了自己是市場業(yè)績的直接創(chuàng)造者,卻沒有意識到上級的正確授權(quán)與暗中支持,同樣不可或缺。個人的能力與努力,是取得業(yè)績的必要條件,但決不是充分條件。取得一點成績就趾高氣揚、不可一世,這就如同埋下他日禍根,在企業(yè)用人之際可能還無妨,但一旦應(yīng)景兒時就會是個死結(jié)。

  在現(xiàn)實中,我們也可以看到這樣的例子。

  一家企業(yè)連續(xù)銷量下滑,最后老板把大學(xué)時住上下鋪的同學(xué)、公司現(xiàn)任常務(wù)副總派去管營銷。一年之內(nèi),銷售起死回生,大幅增長。慶功宴上,一幫不知深淺的業(yè)務(wù)人員舉著酒瓶,齊聲高呼常務(wù)副總?cè)f歲,把老板看得目瞪口呆、浮想聯(lián)翩。不久,常務(wù)副總被調(diào)離營銷、打入冷宮。

  表面看這是無端招禍,又不是他讓底下人這么喊的。但實際上,常務(wù)副總的舉止細節(jié)已經(jīng)透露出傲氣。管營銷前,跟老板說話,坐在椅子上規(guī)規(guī)矩矩;管營銷后,總愿意翹個二郞腿,一旦打入冷宮,兩腿擺放就又恢復(fù)早先的樣子了。

  “弱勢管理”管理上級第三法則:居功不傲,防止上級秋后算賬。

  情況四:遇到猜忌時

  最后一個故事,是關(guān)于戰(zhàn)國末期秦國老將王翦的。在滅了韓、趙、魏、燕等國之后,秦軍揮師攻楚。

  秦王請老將出山。老將軍率大軍50萬,遠征途中不天天想打仗的事,而是接二連三地寫信向秦王要田、要地、要房子。搞得下屬一個勁兒地勸:“多寒磣人呀,您老這么計較不是讓朝臣笑話嗎?”王翦說:“別人笑話不笑話不打緊,秦王高興就行。我?guī)еe國之兵出來,秦王最擔(dān)心的就是別搞出什么內(nèi)外勾結(jié)、另立山頭兒的事。我這樣做是表明無反叛之意,讓老板放心。”后世將這種做法稱為“求田問舍”,講的是如何避免上級猜忌的韜晦之策。

  作為現(xiàn)代企業(yè)的一名營銷管理者,當(dāng)然不能天天向領(lǐng)導(dǎo)要待遇,但必須意識到:在強勢上級面前,自己也表現(xiàn)出強勢狀態(tài)是很危險的。如果你的上級是強勢的,那么無論他是否正確,你都應(yīng)該通過弱勢管理來配合。而不是非要比出誰是“強中更有強中手”,來一次火星撞地球。

  我們可以看到這樣一個現(xiàn)象,就是兩級管理者之間,始終是強弱組合最為有利。上級強勢,下級以弱勢應(yīng)對;上級弱勢,下級以強勢補充。這就像諸葛亮這樣的人物只能在劉備的手下出現(xiàn),而一旦換了強勢的上級曹操,恐怕只有懂得弱勢管理的人才能生存下去。

  “弱勢管理”管理上級第四法則:強弱配合,防止上級猜忌你。

  現(xiàn)實中,許多管理者,做出了業(yè)績,但永遠原地踏步、升不上去;還有些人僥幸升職,但很快又被打回原形。這些大多是由于不懂如何對上級實行弱勢管理的緣故,如果能了解這幾個方面,那么就基本掌握了“高管語言”,與上級的溝通、交流就可以達到隨心所欲、水到渠道的境地。

本文關(guān)鍵字:管理 領(lǐng)導(dǎo) 分歧 弱勢
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