那些對(duì)你說話難聽的人，你真的要謝謝TA
來 源：未知發(fā)表日期：2017-11-10
過去20年間，我們一直在輔導(dǎo)高管學(xué)習(xí)應(yīng)對(duì)艱難的對(duì)話。我們發(fā)現(xiàn)，所有人，從新員工到C級(jí)高管，都不能欣然接受反饋。很多反饋都能激發(fā)接收方的情緒反應(yīng)。一份批評(píng)性的業(yè)績?cè)u(píng)估、一條友善的建議，甚至一句可能算不上反饋的模糊評(píng)語(“哦，你的演示確實(shí)有點(diǎn)意思”)，都可能會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，或中斷溝通。
管理者能成為更好的溝通者，對(duì)所有人都是好事。但是，如果接受反饋的人不能消化反饋內(nèi)容，那么管理者提高反饋技能并不能取得多大的成效。人們不應(yīng)一味地要求提供反饋，也應(yīng)提高接受反饋的能力。
好消息是，欣然接受反饋的技能是獨(dú)特的，能夠通過學(xué)習(xí)掌握。這些技能指的是能夠發(fā)現(xiàn)和管理因反饋而引發(fā)的各種情緒，并從逆耳的批評(píng)中汲取精華。
三大情緒誘因
接受反饋為何如此困難?因?yàn)檫@個(gè)過程觸發(fā)了人的兩種核心需求之間的緊張關(guān)系：學(xué)習(xí)與成長的需求和被他人接受的需求。因此，即使一個(gè)聽上去無傷大雅的建議也能讓聽者感到憤怒、焦慮、被虧待或受到威脅。說一句“對(duì)事不對(duì)人”也不能弱化以上的負(fù)面殺傷力。
認(rèn)識(shí)和管理上述情緒是提高反饋接受能力的第一步。你可能認(rèn)為反饋能通過上千種方式點(diǎn)燃你的情緒導(dǎo)火線，但實(shí)際上只有以下三種。
“事實(shí)誘因”(Truth Triggers)，這主要來自反饋的內(nèi)容。如果評(píng)估和建議的內(nèi)容偏頗、沒有幫助或完全與事實(shí)不符，你會(huì)覺得受到誤解，感到憤慨。
“關(guān)系誘因”(Relationship Triggers)，這和給予反饋的人有關(guān)。在和人互動(dòng)時(shí)，你的立場(chǎng)常與你對(duì)對(duì)方的看法(他對(duì)這個(gè)話題的發(fā)言沒有可信度!)以及你們以前的互動(dòng)(我辛辛苦苦一場(chǎng)，你還挑三揀四?)有關(guān)。所以，同樣的反饋，你可能會(huì)因?yàn)椴煌姆答佌叨a(chǎn)生不同的反應(yīng)。
“身份誘因”(Identity Triggers)，這和你的自我認(rèn)識(shí)有關(guān)。無論反饋是對(duì)是錯(cuò)，明智或愚蠢，只要這些反饋令你感到自我被否定，那么都可能讓你的情緒大起大落。這時(shí)，你會(huì)反應(yīng)強(qiáng)烈，無法冷靜并充滿防御性。
這些都是正常反應(yīng)，而且在某些情況下會(huì)不可避免地出現(xiàn)。否認(rèn)這些情緒并不是解決問題的方法。當(dāng)他人的反饋觸發(fā)了以上一種或多種誘因時(shí)，你應(yīng)該學(xué)會(huì)辨認(rèn)各種情緒，并學(xué)習(xí)從反饋中受益。
六步提高接收能力
接受反饋是一個(gè)對(duì)信息進(jìn)行分類和過濾的過程。你需要理解對(duì)方的觀點(diǎn)，對(duì)乍聽并不合適的點(diǎn)子進(jìn)行嘗試，并探索不同的做事方法。你還要甄別出錯(cuò)誤的和目前不需要的批評(píng)，將它們丟棄或擱置。但如果你處于強(qiáng)烈的情緒之中，那么以上任何一項(xiàng)都幾乎不可能做到。你沒有辦法聽進(jìn)對(duì)話細(xì)節(jié)并因此成長，反而會(huì)采取拒絕、反擊或躲避的做法。
以下六步能防止你把有用的反饋扔進(jìn)垃圾箱，或盲目地接受所有的反饋，這兩種方式的危害都很大。
1認(rèn)清你的模式
我們從小到大都在接收各種各樣的反饋，因此，你一定有屬于自己的特定反應(yīng)模式。你是否會(huì)用事實(shí)進(jìn)行自我辯護(hù)(“這明顯弄錯(cuò)了”)，糾纏于反饋的方式(“為什么要用電郵告訴我”)或選擇回?fù)?“輪不到你說”)?你是否會(huì)微笑著接收反饋，但內(nèi)心卻波濤洶涌?你是否會(huì)在接收反饋時(shí)眼淚汪汪，或義憤填膺?你對(duì)待反饋有什么時(shí)間上的習(xí)慣?你是否常常先嚴(yán)詞拒絕對(duì)方的反饋，隨后再回頭思考，還是傾向于當(dāng)下接收，但隨后發(fā)現(xiàn)你并不同意對(duì)方的觀點(diǎn)?你是否覺得對(duì)方說得有理，但在行動(dòng)上很難做出改變?
邁克爾是一位廣告部高管，當(dāng)上司隨口開玩笑說他不夠?qū)I(yè)時(shí)，他感覺自己好像被錘頭打了一下。他說：“我羞愧至極，以前所有的失敗經(jīng)歷都浮現(xiàn)在眼前，就像我在谷歌上搜索‘我的問題’，出現(xiàn)了120萬條信息，而且彈出的贊助廣告來自老爸和前女友。在這種狀態(tài)下，我很難客觀地對(duì)待反饋。”但當(dāng)邁克爾認(rèn)清楚了自己對(duì)待反饋的模式后，他能夠做出更好的選擇：“我確信自己又開始夸大問題的嚴(yán)重性。通常我會(huì)安心地睡上一覺，然后更好地判斷自己能否從這些反饋中受益。”
2區(qū)分“事”與“人”
如果反饋正確，建議合情合理，那么理論上是誰提供反饋并不重要。但事實(shí)并非如此。當(dāng)引發(fā)“關(guān)系誘因”時(shí)，你會(huì)將反饋內(nèi)容和你對(duì)對(duì)方的情感(或?qū)Ψ桨l(fā)表意見的時(shí)間、地點(diǎn)與方式)摻雜在一起，這將導(dǎo)致學(xué)習(xí)短路。為防止這種短路，你需要學(xué)習(xí)將事與人分開，再分別作思考。
珍妮特是一家醫(yī)藥公司的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，也是一名化學(xué)專家。在360評(píng)估中，同事和上司都對(duì)她稱贊有加，但奇怪的是，她的直接下屬給出的卻是負(fù)面評(píng)價(jià)。她的第一反應(yīng)是，有問題的是她的直接下屬。“我的標(biāo)準(zhǔn)很高，一些人沒能力處理，”她回憶說，“他們沒辦法適應(yīng)我的高壓節(jié)奏。”這樣，本來有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的反饋被她轉(zhuǎn)化為關(guān)于下屬能力的討論，她因此無法看清自己對(duì)身邊人的影響。
最終，珍妮特明白了。她說：“我開始思考，這些反饋到底反映的是下屬的能力問題，還是我的領(lǐng)導(dǎo)力問題。這兩者并不互相排斥，都需要解決。”她能夠?qū)烧叻珠_，并與團(tuán)隊(duì)一起討論。她很明智地在對(duì)話中先說起自己收到的反饋：“我做了什么讓事態(tài)變得糟糕?怎樣才能改善現(xiàn)狀?”
3將信息歸為輔導(dǎo)型反饋
在反饋中，一些屬于評(píng)估型反饋(“你的等級(jí)為4”)，一些屬于輔導(dǎo)型反饋(“你可以按以下方法提高”)，兩者都很重要。評(píng)估型反饋能反映你現(xiàn)在的處境和需要達(dá)成的目標(biāo)。輔導(dǎo)型反饋能幫助你學(xué)習(xí)和提高，讓你更上一層樓。
這兩種反饋有時(shí)不是很容易區(qū)分。當(dāng)一位董事給財(cái)務(wù)總監(jiān)詹姆斯致電，讓他在下季度的演示中，不要再先做內(nèi)部預(yù)測(cè)，而是先做分析師預(yù)測(cè)。董事到底是在提供善意的輔導(dǎo)，還是在間接批評(píng)詹姆斯的慣常方式?當(dāng)內(nèi)心存疑時(shí)，人們往往會(huì)朝最壞的方向想，連他人善意的輔導(dǎo)也能當(dāng)成是對(duì)自己的評(píng)估。如果你覺得別人在批評(píng)你，很容易引發(fā)“身份誘因”，隨之而來的焦慮感將讓你無法學(xué)習(xí)。
所以，只要可能，就將信息歸為輔導(dǎo)型反饋。你需要學(xué)習(xí)把反饋看成一種從新視角下得出的建議，而不是別人對(duì)你以往表現(xiàn)的控訴。在采用這種方法后，詹姆斯說：“我不再如此激動(dòng)。我會(huì)將董事的話理解為他讓我這么做，只是想更好地消化季度報(bào)告的信息。”
4分析反饋內(nèi)容
通常，我們無法立即判斷反饋是否正確或有幫助。因此，在決定是否接受反饋前，你應(yīng)該先分析一下反饋內(nèi)容，并更好地理解反饋。
這是一個(gè)假設(shè)案例。卡拉是一名銷售，一天，一位經(jīng)驗(yàn)豐富的同事約翰對(duì)她說，她應(yīng)該變得“更主動(dòng)”。她可能拒絕這個(gè)建議(“我已經(jīng)做得很好”)，也可能默認(rèn)(“我確實(shí)需要加把油了”)。但在決定怎么做之前，她需要先明白對(duì)方的意思。約翰的意思是，卡拉需要更多地站出來說話，還是只是說話時(shí)要更堅(jiān)定?她是應(yīng)該多笑點(diǎn)，還是少笑點(diǎn)?是自信到敢于承認(rèn)自己的盲點(diǎn)，還是該將盲點(diǎn)隱藏起來?
即使一句簡單的“應(yīng)該變得更主動(dòng)”，也會(huì)牽扯到約翰在卡拉開會(huì)和應(yīng)對(duì)客戶時(shí)進(jìn)行的一系列復(fù)雜觀察與判斷?？ɡ枰穯栠@個(gè)建議背后更深層的意思，即約翰這么說的原因。約翰看見她做成或沒做成的是什么?他期許她完成的事或擔(dān)心的事是什么?
卡拉還需要明白反饋的意義，即約翰到底希望她怎么做以及他這么希望的原因。在和約翰進(jìn)行坦率地討論后，她也許覺得，在銷售團(tuán)隊(duì)中，她確實(shí)不屬于喜歡出風(fēng)頭的那種類型，但她并不認(rèn)為自己需要照約翰所說的改變。如果卡拉眼里的銷售英雄都是安靜、低調(diào)并喜歡深入挖掘客戶需求的人，那么她心中的優(yōu)秀銷售和約翰《大亨游戲》(Glengarry Glen Ross， 美國電影——編者注)式的優(yōu)秀銷售大概會(huì)相差甚遠(yuǎn)。
當(dāng)你不再火急火燎地做判斷，而愿意花時(shí)間思考反饋的深層原因和意義，那么無論是否接受反饋，你都能就最好的做法與對(duì)方展開深層的探討。
5主動(dòng)出擊，一次問一點(diǎn)
如果是主動(dòng)征求而來的反饋，這些信息通常不易引發(fā)你的情緒。所以，別等到一年一度的業(yè)績?cè)u(píng)估再接收反饋。在全年的各個(gè)時(shí)間點(diǎn)，尋找機(jī)會(huì)從不同的人身上征求少量的反饋信息。不要使用宏觀、指向不清的問題，例如“你對(duì)我有什么反饋嗎”，而要向同事、領(lǐng)導(dǎo)和直接下屬詢問，“你認(rèn)為是我做的哪一件事(或哪件我沒做的事)導(dǎo)致我止步不前”?對(duì)方可能會(huì)告訴你他們頭腦中最先想到的事，或他們最為看重的部分。無論怎樣，你都能得到具體的信息，并可以按自己的節(jié)奏，決定是否接受這些批評(píng)。
研究表明，那些主動(dòng)征求批評(píng)意見的人(也就是說，他們不是在變相討表揚(yáng))，往往在業(yè)績表現(xiàn)上更出色。我們認(rèn)為，這主要是因?yàn)樗麄冊(cè)敢饨邮芘u(píng)并真心希望提高。不過，主動(dòng)出擊除了能讓你明白別人對(duì)你的印象，也能影響他們對(duì)你的觀感。主動(dòng)征求建設(shè)性批評(píng)既能表現(xiàn)你的謙卑，也能展現(xiàn)你的敬意和追求卓越的熱忱，可謂一箭多雕。
6進(jìn)行小規(guī)模試驗(yàn)
在你努力征求反饋并試圖理解反饋的內(nèi)容后，可能仍然不易辨清哪些反饋對(duì)你有益，哪些沒有。我們的建議是，你可以設(shè)計(jì)一些小試驗(yàn)進(jìn)行測(cè)試。雖然你可能不確信某項(xiàng)建議是否可行，但如果嘗試的風(fēng)險(xiǎn)小于可能獲得的收益，那就值得一試。
前文出現(xiàn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)詹姆斯，在聽完董事的建議后，決定試著改變他的演示方式。結(jié)果，一些董事很滿意，但格式上的改變讓另一些人不滿，他們又給出了自己的建議。現(xiàn)在，詹姆斯干脆反過來，首先處理董事成員心頭最關(guān)心的問題。在演示的前一周，他給所有人都發(fā)了一封電郵，詢問大家最迫切的問題有哪些，然后決定在演示上要么先處理這些問題，要么一開始就告訴董事會(huì)他將說到這些問題。“這么做，在準(zhǔn)備上更難，但做起來反而更容易，”他說，“我不需要像以前那樣臨場(chǎng)回答那么多困難問題了，而這在以前的演示中是最難的環(huán)節(jié)。”
這是個(gè)值得效仿的做法。當(dāng)別人給你建議的時(shí)候，嘗試一下。如果有效，那就太好了。如果無效，你可以再試試，或稍微調(diào)整一下，或干脆結(jié)束實(shí)驗(yàn)。
批評(píng)從來都不悅耳。即使知道批評(píng)有助于自我完善，也知道批評(píng)你的人是為了你好，但你仍可能因?yàn)榕u(píng)而產(chǎn)生各種防御情緒。你可能覺得批評(píng)不客觀、感到被利用，甚至有時(shí)覺得本我受到了威脅。雖然這些都是自然反應(yīng)，但你的成功取決于你的反饋接受能力，以及你是否愿意從上司、同事和下屬那里尋求更多的建議和輔導(dǎo)。
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