據(jù)說70%的人解決的都是“假”問題
來 源:哈佛商業(yè)評論發(fā)表日期:2017-05-26
管理者的真正困難,并不在于解決問題,而是弄清楚問題到底在哪。他們向來都是行動派,很容易在尚未真正弄清問題時,就著手開始解決。然而,獨特的解決辦法,往往來自于重新定義問題本身。
據(jù)說70%的人解決的都是“假”問題
真的是電梯太慢?
試想如下場景:你擁有一棟寫字樓,業(yè)主向你抱怨電梯又舊又慢,需要漫長等待。甚至有幾名業(yè)主威脅說,如果不修好電梯,就要毀約。
面對這一問題,多數(shù)人都會很快給出一些答案:更換電梯,安裝更強勁的電動機,甚至升級運行電梯的算法。這些建議都屬于我所定義的“解決方案空間”,即它們都已經(jīng)預設(shè)了問題出在同一個地方。在這個例子中,預設(shè)的問題是電梯很慢,如下圖構(gòu)架所示。
然而,當這一問題被提交給物業(yè)時,他們給出了更加便捷的建議:在電梯旁邊放一面鏡子。這個方法后來被證明有效減少了對電梯的抱怨,因為當人們被他們自己吸引時,就很容易忘記了時間流逝。
用鏡子的方法十分引人注目,因為實際上它解決的并非預設(shè)的問題:沒有讓電梯運行更快,而是提供了一個理解該問題的全新角度。
用鏡子的方法十分引人注目,因為實際上它解決的并非預設(shè)的問題:沒有讓電梯運行更快,而是提供了一個理解該問題的全新角度。
值得一提的是,最初對該問題的分析并不見得錯誤,安裝新電梯也許可行。但是,重構(gòu)目的并不是找到“真正”的問題,而是看看是否有更容易解決的問題。實際上,認為存在唯一原因的思路本身就可能具有誤導性。問題的原因往往不止一個,而且有很多種解決辦法。例如,這個電梯的問題就可以被解讀為高峰需求問題——同時有太多人需要乘電梯,因此可以通過分散需求來解決,比如錯開人們的午餐時間。
重構(gòu)問題的7個步驟
以快速迭代的過程來解讀重構(gòu),最容易被人理解。你可以把它想象成一種認知上的快速成型過程。
下面是7個具體步驟:
1.確保重構(gòu)問題的合理化。
如果你是房間里唯一一個懂得重構(gòu)方法的人,實施起來就比較困難。因為其他人都在急切尋找答案,可能會覺得你堅持揪住問題不放,降低了效率。如果團隊中的權(quán)力不均衡,比如在面對客戶或更資深的同事時,沒等你開口他們就會制止你。如果員工們已經(jīng)習慣了從領(lǐng)導那里直接獲取答案而非問題,那么即使高管位高權(quán)重,也難以實施重構(gòu)方法。
因此,你首先要做的是在團隊中讓重構(gòu)方法合理化, 創(chuàng)造出可以實施方法的對話空間。你可以和團隊分享文中電梯的例子,用這個例子來迅速說明重構(gòu)問題特別有效——能夠充分說明它與單純診斷問題有何不同,以及可能達成的結(jié)果要好得多。
2.讓局外人參與討論。
這是所有重構(gòu)方法中最有效的一種。從局外人角度看問題,對迅速、恰當?shù)刂貥?gòu)問題至關(guān)重要。以下幾點能保證此方法有效進行:
尋找“擴展邊界者”。正如邁克爾。圖什曼(MichaelTushman)和其他人的證實,最有用的建議,往往來自那些了解你的世界,但又不完全置身其中的人。
選擇能暢所欲言者。這種相對自主的狀態(tài),被哈佛大學的艾米。埃德蒙森(Amy C. Edmondson)稱為“心理安全感”,已被證明能夠促進團隊表現(xiàn)。你可以考慮選擇那些職業(yè)發(fā)展不會受到問題團隊影響的員工,或是一貫敢于對管理層說實話的員工。
期待建議,而非答案。從定義上說,局外人并非專家,很少能真正解決問題,這也不是他們的職責所在。他們的任務是,激發(fā)問題責任人重新思考。因此,當局外人介入時,一定要明確地讓他們挑戰(zhàn)群體的思考過程,并且鼓勵問題責任人聆聽局外人提出的建議,而非從他身上尋求答案。
3.讓每個人對問題進行書面解讀。
通常情況下,人們結(jié)束會議時都認為他們就問題已經(jīng)達成了口頭上的共識,但相隔數(shù)周或數(shù)月后卻發(fā)現(xiàn),發(fā)現(xiàn)對問題依然存在不同意見。而且,這些異見中很可能著成功的問題重構(gòu)方案。
例如,管理團隊可能認同公司的問題是缺乏創(chuàng)新,但如果你讓每名成員用一兩句話描述問題所在,就能迅速識別出他們的分析有何不同。有人會說:“我們的員工創(chuàng)新動力(310328,基金吧)不足”或者“他們不理解情況多么緊迫。”其他人會說:“顧客不愿意為創(chuàng)新買單”或者“我們沒有獎勵創(chuàng)新。”請你務必注意他們的措辭,因為哪怕不重要的詞語選擇,也能為問題帶來新的角度。
每個人對問題的各自解讀,應該在討論前就進行收集。如有可能,你可以讓與會者發(fā)送郵件說明一下,一定要寫成句子,只是列出幾點則太過簡略;然后你可以把收集到的問題解讀都列在白板上,讓所有人都能看到,并在會議上給予反饋。需要注意的是,請不要署名,以確保大家對解讀的判斷不會受到提議者身份或地位的影響。
4.反思疏忽了哪些方面。
當面對問題描述時,人們往往傾向于聚焦“說了什么”等細節(jié),容易忽視“沒有說什么”。為了糾正這種偏差,我建議一定要明確地詢問疏忽或遺漏了什么。
5.識別問題所屬類型。
改變?nèi)藗兛创龁栴}的視角,往往可以產(chǎn)生非常大的變化。激發(fā)這種變化的一種方法是,讓大家想清楚團隊具體面臨哪一類問題:是激勵問題、預期問題、態(tài)度問題,還是其他問題?
通過強調(diào)團隊考慮問題的方式(有時被稱為“元認知”或“思考如何思考”),你就可以重構(gòu)問題,哪怕當時并未想到其他選項。如果你能提前收集到對問題的不同書面解讀,也可以利用這種方法來為解讀分類。
6.分析積極特例。
為了找到其他構(gòu)建問題的方法,你可以多留意那些沒有出現(xiàn)問題的情況,然后自問這些特例有何不同。通過分析這些正面特例(有時也被稱為“亮點”),你往往能發(fā)現(xiàn)之前沒有考慮到的潛在因素。
尋找正面特例,還能緩解討論的緊張氣氛。尤其在人很多的公眾場合,分析一連串失敗很容易激發(fā)對立情緒,讓人們產(chǎn)生戒心。但是,如果你讓團隊成員分析積極的結(jié)果,會讓他們更容易檢視自己的行為。
7.權(quán)衡參與各方的目標。
在談判學經(jīng)典書籍《談判力》(Getting To Yes)中,羅杰。費希爾(RogerFisher)、威廉。尤里(William L. Ury)和布魯斯。帕頓(Bruce Patton)分享了早期管理學思想家瑪麗。佛萊特(Mary ParkerFollett)關(guān)于兩人爭論應該開窗還是關(guān)窗的故事。兩人希望達成的目標不同:一個人需要清新空氣,另一個人怕受風。只有當這些潛在目標通過第三方公開后,問題才能解決——把另一個房間的窗戶打開。
這個故事說明了重構(gòu)問題的另一種方法——明確關(guān)注參與各方的目標,先澄清、再質(zhì)疑。重構(gòu)效果強大,但需要假以時日多加練習才能駕馭。一位來自國防領(lǐng)域的高管曾對我說:“重構(gòu)問題的難度比我想象的要大得多,但其效果也強大得驚人。”在你越來越多地練習重構(gòu),并推動團隊對該過程產(chǎn)生信任時,也要做好準備,迎接可能偶爾出現(xiàn)的混亂和迷茫。
隨著企業(yè)重構(gòu)討論次數(shù)的增加,你可能會有擬定一份問題診斷清單的沖動。對此,我要鄭重提醒你,千萬不要輕易這樣做。問題診斷清單會阻礙真正的思考,與參與重構(gòu)的目標南轅北轍。尼爾。蓋伊曼(Neil Gaiman)也在《睡魔》(The Sandman)里提醒過我們,“工具可能是最不易覺察的陷阱”。
最終,將重構(gòu)與實際檢驗相結(jié)合。僅僅思考或是實踐都不夠,必須將兩者合二為一,才能獲得更好的結(jié)果。
托馬斯。韋德爾-韋德斯伯格(Thomas Wedell-Wedellsborg)| 文