止步不前時(shí) 后退一步是唯一的前進(jìn)方式
來 源：未知發(fā)表日期：2016-09-09
我們都曾碰過壁。也許是碰上了無論如何都趕不上的對手，也許是付出了最大努力卻丟掉了工作，也許是做了所有能做的卻還是沒有得到升職機(jī)會(huì)。但是，不管碰壁的原因是什么，這些絆腳石都可以成為重新開始的第一步，只要這一步是后退的。
當(dāng)你無法前進(jìn)時(shí)，繼續(xù)前行的唯一方法，就是后退一步。正如大企業(yè)家Barbara Corcoran在電視節(jié)目 Shark Tank中談到創(chuàng)建Corcoran地產(chǎn)——一個(gè)位于曼哈頓的豪華住宅經(jīng)紀(jì)商行時(shí)所說的，“以世俗的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，當(dāng)時(shí)我是成功的，但我卻清楚自己要破產(chǎn)了。你猜我接下來做了什么?我出去找了份全職工作，同時(shí)經(jīng)營我的公司。在前進(jìn)之前退一步并不是壞事。“從Corcoran的經(jīng)歷中我們不難看出，暫時(shí)后退一步有時(shí)反而會(huì)柳暗花明。
在公司戰(zhàn)略方面，我們也可以洞若觀火——遭遇碰壁的公司往往會(huì)后退一步，重新評(píng)估，然后再繼續(xù)前進(jìn)。以成立于1938年的Tractor Supply公司為例，其主要業(yè)務(wù)是將拖拉機(jī)零部件銷往美國600多萬家農(nóng)場。公司業(yè)績一直在穩(wěn)步提升，并于20世紀(jì)50年代成功上市。但到了60年代末期，由于拖拉機(jī)性能變得可靠，需要替換的零件隨之減少，以及農(nóng)場的數(shù)量由600萬驟減到300萬，Tractor Supply公司開始遭遇垂死掙扎。在接下來12年間，Tractor Supply公司被收購了2次，換了5位董事長。80年代初期，在關(guān)閉了一大批門店、公司銷售收入降至1億美元后，幾位主要高管對該公司進(jìn)行了杠桿收購。
公司新的上任者通過研究數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，雖然商業(yè)農(nóng)場主的數(shù)量在減少，但是對農(nóng)場感興趣的人數(shù)在上升。這就意味著戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移：不再只是提供拖拉機(jī)零部件，而是聚焦于整個(gè)農(nóng)場和牧場所需的供應(yīng)品上。前任CEO Joe Scarlett說，“我們的主要目標(biāo)之一是成為寵物用品店，服務(wù)于那些養(yǎng)馬的人。”如今，Tractor Supply公司已經(jīng)擁有1400家門店， 數(shù)量是其余5家競爭對手之和的4倍，年收益超過50億美元，已經(jīng)成為一家覆蓋家居改建、農(nóng)業(yè)、草坪及花園維護(hù)等業(yè)務(wù)的大型零售連鎖店。
當(dāng)然， Tractor Supply不是唯一一個(gè)這么做的公司——他們只是做了許多創(chuàng)業(yè)公司在做的事。根據(jù)塔夫茨大學(xué)教授Amar Bhide的研究，70%成功企業(yè)最終采取的戰(zhàn)略都不同于它們最初采用的決策。不過這些公司的行動(dòng)方針幾乎總是相同的：后退，重估，然后轉(zhuǎn)向或者直接跳向新的戰(zhàn)略。
所以當(dāng)你感到自己在個(gè)人成長路上停滯不前時(shí)，不妨從這個(gè)案例中取取經(jīng)。問問自己：我為什么不再成長了?數(shù)據(jù)告訴了我什么?我可以從哪些相近鄰領(lǐng)域重新獲得成長機(jī)會(huì)?然后，深吸一口氣，后退。
當(dāng)我們距離障礙物太近時(shí)，它會(huì)完全擋住我們的視線，使我們看不清周圍的一切。這就像那款叫作Close Up的手機(jī)游戲，你首先看到一個(gè)超大的特寫鏡頭，然后隨著畫面拉開，才能夠看清究竟是什么物體。而當(dāng)鏡頭逐漸拉回，又不能識(shí)別眼前的物體了。
許多人對于后退一步的糾結(jié)，來自于心理分歧。在一些人看來，后退意味著承認(rèn)失敗;另一些人則認(rèn)為自己無往不勝，可以直接突破障礙而過;還有一些人則有意無視現(xiàn)狀，在既有的方向一路死扛，直至完全潰敗。我們中有多少人曾對面試官說過，“我不能接受比現(xiàn)在更低的薪水”或者“我的每一步都必須是前進(jìn)的”，是時(shí)候反思了。
這種“只知前進(jìn)，不懂后退”的僵化思維是災(zāi)難性的。與之相反，進(jìn)退自如的靈活性，才能讓你不斷獲得成功。
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