對比四大電商巨頭核心競爭力
來 源:中國經(jīng)營報發(fā)表日期:2013-01-21
淘寶系:生態(tài)
“打造開放的生態(tài)系統(tǒng)”一直是馬云在電商行業(yè)排兵布陣的主要戰(zhàn)略。早在2008 年,“大淘寶戰(zhàn)略”的提出就進一步明確了淘寶系的定位是電商開放平臺、打造大淘寶生態(tài)系統(tǒng)的方向。事實證明,這個決策還是相當(dāng)有前瞻性的。2012年,淘寶系突破了一萬億元的交易規(guī)模。這樣的交易規(guī)模已經(jīng)形成一個巨型的產(chǎn)業(yè)鏈,需要完善的社會分工協(xié)作 。僅憑淘寶后臺的幾千個“小二”,是不可能服務(wù)好這數(shù)億的消費者和數(shù)百萬的商家。只有開放平臺,將更多的需求和商業(yè)機會開放給創(chuàng)業(yè)者,才能完成整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性運作。按照馬云的策略,在這個開放的生態(tài)體系中,淘寶系自身提供的是“水、電、煤”等基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù),而更多的應(yīng)用以及服務(wù)的機會則由合作伙伴提供。以軟件開發(fā)為例,截至2011年10月31日,淘寶開放平臺已開放297個API接口,累計注冊開發(fā)者人數(shù)240968個,上線運行中的應(yīng)用有174449個。在這個龐大的社會化開發(fā)的群體中也誕生了像商派、管易軟件、百勝軟件等銷售額過千萬,并且獲得風(fēng)險投資注資的公司。除了軟件服務(wù),在淘寶系的整個生態(tài)系統(tǒng)中也慢慢形成了專業(yè)化分公的公司,比如專注于網(wǎng)店運營,專注于模特拍照,甚至專注于社會化營銷的公司。這些既服務(wù)于用戶或者商戶,又能獲取收益的公司越多。淘寶的生態(tài)體系就越發(fā)達,就容易產(chǎn)生新機會,從而吸引更多的用戶、商戶或者服務(wù)商,形成良性循環(huán)。通過開放,淘寶系自己有的團隊可以將更多的精力放在創(chuàng)新型的業(yè)務(wù)。整個淘寶體系中,從支付寶的支付服務(wù),到一淘的比價搜索,甚至是聚劃算的團購業(yè)務(wù)以及未來的無線業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)的發(fā)展中又不斷地衍生出新業(yè)務(wù)模式,形成淘寶系的一個巨大的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。這其實也是淘寶系成為電商界武林盟主的關(guān)鍵性武器。
京東商城:物流
近日,京東升級了物流配送系統(tǒng),在物流方面構(gòu)建了更高效的信息管理系統(tǒng),提升了配送人員的工作效率。升級后的系統(tǒng)不僅支持京東自營配送站和自提點的配送業(yè)務(wù),還支持對外承接物流配送業(yè)務(wù)。在實現(xiàn)配送站點收貨、驗貨、配送員收貨、配送等正向操作功能的同時,也實現(xiàn)了上門取件、上門退換貨等逆向物流的功能;該系統(tǒng)還支持第三方商家逆向上門取件、貨到付款等服務(wù)。京東商城可謂電商界的“融資王”。劉強東在接受記者采訪時多次強調(diào),京東的大量投資是投在倉儲和配送上。自建物流在規(guī)模達到一定量時,總體成本比第三方物流更低。更重要的是,自建物流避免了第三方物流的賬期,從而加快了資金周轉(zhuǎn)速度。除此之外,物流是用戶網(wǎng)購過程中的“最后一公里”,成為用戶體驗的重要一環(huán),自建物流更易于提供優(yōu)化用戶體驗的增值服務(wù)。例如2012年7月,京東晚間配送服務(wù)上線,覆蓋北京、上海、武漢、成都、廣州五大城市,這樣的服務(wù)靠第三方物流是很難實現(xiàn)的。有業(yè)內(nèi)人士分析稱,未來電商的競爭歸根結(jié)底是物流的競爭,而電商想要通過物流來提升服務(wù)質(zhì)量則需要大力付出和堅持。目前,無論是淘寶系還是蘇寧易購都看到了物流的價值,并在物流上發(fā)力。然而在這個方面,京東已經(jīng)搶先起跑了。
蘇寧易購:供應(yīng)鏈
從目前初成規(guī)模的電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展歷程來看,每一家公司最初都有一個起家的核心產(chǎn)品。比如京東是3C,而當(dāng)當(dāng)是圖書等。蘇寧易購的起家是其最優(yōu)勢的產(chǎn)品—家電,這是一個對供應(yīng)鏈要求很高的品類。傳統(tǒng)的“空冰洗彩”(空調(diào)、冰箱、洗衣機、彩電)的上游供應(yīng)商,經(jīng)過市場競爭已經(jīng)形成寡頭格局。在這種寡頭格局下,蘇寧經(jīng)過多年發(fā)展已經(jīng)成為了強勢渠道,并在采購上形成了自己的優(yōu)勢。蘇寧易購的執(zhí)行總裁李斌曾表示,供應(yīng)商可共享蘇寧線上線下的不同渠道,整個集團有‘采購總部’的概念,采購成本是相同的。據(jù)蘇寧易購內(nèi)部人士透露,蘇寧易購在大家電上的采購成本比競爭對手低8個點左右。在大家電這種高單價的產(chǎn)品上,采購優(yōu)勢很容易在聚合用戶方面體現(xiàn)出來,從而以優(yōu)惠價格吸引來海量的用戶,然后再從家電品類拓展到百貨品類就相對容易很多。2012年,蘇寧易購也在走去家電化路線,但是其核心品類帶來的優(yōu)勢才是其在競爭中最關(guān)鍵的殺手锏。還有一點是不可忽視的,即蘇寧易購目前在著力打通線上線下渠道。目前,蘇寧有1400多家店,94個配送中心,4000多個售后服務(wù)網(wǎng)點。這種網(wǎng)絡(luò)的建成需要大量的投入時間,而這恰恰就是蘇寧這么多年積累的線下優(yōu)勢。 一旦蘇寧將線上和線下整合起來,線上的流量以及線下的配送等問題都將迎刃而解,最終將會形成最優(yōu)的供應(yīng)鏈體系,而這將會爆發(fā)出巨大的競爭力。不過,要想打通線上線下,需要解決的不僅僅是系統(tǒng)問題還有利益分配、管理以及激勵機制等問題,這些問題要完成,幾乎就是對蘇寧的再造,難度并不小。
騰訊系:投資
假如電子商務(wù)是一場馬拉松的話,在騰訊真正發(fā)力上場時,競爭對手至少已經(jīng)跑出去幾公里了。但是,對于財大氣粗的騰訊來說,唯一的辦法就是用“投資”來抵消這種后發(fā)的劣勢。在電商領(lǐng)域,騰訊并非是一片空白的后來者。定位于C2C的拍拍網(wǎng)若干年來不文不火,遠不及淘寶。然而在看清電商的方向之后,騰訊果斷出手了。先是投資并控股3C數(shù)碼B2C易迅網(wǎng),后于2011年先后以5000萬美金和1000萬美金投資鞋類B2C好樂買和鉆石B2C珂蘭鉆石,另外還入股了E龍,投資了團購網(wǎng)站F團。這些大手筆的投資,為QQ網(wǎng)購上線打通了各種電商類目的資源。投資之后即是整合。2012年,騰訊電商從騰訊集團獨立出來,有了更大的施展空間。騰訊電商的策略是雙管齊下,一手開放平臺,一手采用自營模式。QQ網(wǎng)購除了將其投資好樂買、珂蘭鉆石等現(xiàn)有的B2C及SKU導(dǎo)入其中外,還將1號店、天天網(wǎng)等其他類目的B2C企業(yè)接入進來。2012年7月,QQ網(wǎng)購正式開放平臺,招商規(guī)模達300家。而自營則主要依靠易迅,據(jù)了解,易迅線上部分由易迅和騰訊的一個聯(lián)合團隊共同運營,且以騰訊的技術(shù)支持為主。而線下供應(yīng)鏈部分則是易迅的長項,由易迅的團隊來運營。在這一塊,易訊走的完全是自營的路線,未來3年將會在全國建設(shè)80萬平方米的倉儲運營中心。可以看出,通過易訊,騰訊意在將整個電子商務(wù)的供應(yīng)鏈控制起來。 騰訊財報顯示,2012年第三季度騰訊電子商務(wù)交易業(yè)務(wù)的收入比上一季度增長32.2%,達到11.339億元。電商業(yè)務(wù)收入增長主要反映易迅網(wǎng)自營業(yè)務(wù)交易量的增加,騰訊電商收入的成本約為10.85億元,較上一季度增長30%。雖然收入成本占電商收入的比重高達95.7%,仍不可避免地面臨虧損。但是,騰訊電商正處于穩(wěn)健發(fā)展期,對于騰訊這個巨頭來說,目前戰(zhàn)略性的虧損正是其未來在電商領(lǐng)域占有一席之地的必然路徑。更重要的是,一旦騰訊將電商業(yè)務(wù)提上戰(zhàn)略性高度,無論是流量還是資本,都算不上是問題了。