大眾、谷歌、全食都在默默開(kāi)展一場(chǎng)“新管理革命”
作 者：蔡越 來(lái) 源：界面新聞發(fā)表日期：2017-07-17
“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的經(jīng)典理論正在面臨挑戰(zhàn)。
“科學(xué)管理法”曾將美國(guó)每工時(shí)產(chǎn)量提高5倍。然而，這種以“計(jì)件制”系統(tǒng)改善流水線(xiàn)作業(yè)水平的管理模式，已展現(xiàn)出越來(lái)越多的束縛力。倫敦商學(xué)院教授朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）曾表示：“我們從工業(yè)時(shí)代繼承而來(lái)的工作模式，讓自己成為了囚徒……我們要捫心自問(wèn)，是不是能找到適應(yīng)未來(lái)的更好的管理方法。”
對(duì)此，Thinkers50“最有可能改變商業(yè)未來(lái)的思想領(lǐng)袖”獎(jiǎng)得主、管理學(xué)者戴維·布爾庫(kù)什（David Burkus），曾援引了一項(xiàng)蓋洛普的調(diào)研數(shù)據(jù)，來(lái)說(shuō)明問(wèn)題的癥結(jié)所在：在全球范圍內(nèi)，目前只有約13%的員工投入自己的工作之中。所謂“投入”，指的是員工為企業(yè)的使命做出智力和情感上的付出，關(guān)心團(tuán)隊(duì)利益、帶著充足精神能量上班的員工，才算真正投入的員工。
布爾庫(kù)什在新作《新管理革命：知識(shí)經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理》中認(rèn)為，隨著工業(yè)型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)現(xiàn)在最需要的，是一場(chǎng)聚焦于改善員工效率與幸福感的“新管理革命”。一些有悖于“客戶(hù)第一”等傳統(tǒng)管理觀念的全新管理方式，才是企業(yè)自我進(jìn)化以適應(yīng)時(shí)代的關(guān)鍵。
客戶(hù)需求只該被放在第二位
“客戶(hù)第一”正在成為越來(lái)越多企業(yè)的口號(hào)。但是，這在布爾庫(kù)什看來(lái)有失偏頗。
哈佛商學(xué)院教授厄爾·薩瑟（W. Earl Sasser Jr.）曾發(fā)現(xiàn)，相比起企業(yè)的市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù)，客戶(hù)忠誠(chéng)度是一個(gè)重要得多的因素：客戶(hù)忠誠(chéng)度每增加5%，企業(yè)將可以增加25%至85%的收益。
布爾庫(kù)什認(rèn)為，這充分說(shuō)明，“企業(yè)的利潤(rùn)由客戶(hù)忠誠(chéng)度驅(qū)動(dòng)，客戶(hù)忠誠(chéng)度由員工滿(mǎn)意度驅(qū)動(dòng)，員工滿(mǎn)意度則由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng)”。所以，滿(mǎn)意和高效的員工，將能更好與客戶(hù)進(jìn)行高質(zhì)量交流，從而為企業(yè)帶來(lái)更多價(jià)值。
在經(jīng)過(guò)了企業(yè)草創(chuàng)期的高速成長(zhǎng)后，IT服務(wù)供應(yīng)商HCLT公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，開(kāi)始明顯落后于各家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此時(shí)，HCLT公司CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar）宣布了公司的“員工第一，客戶(hù)第二”新戰(zhàn)略。
根據(jù)這一戰(zhàn)略，HCLT將借鑒其對(duì)客戶(hù)的客服系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)建立“智能服務(wù)平臺(tái)”。該平臺(tái)為企業(yè)內(nèi)的員工賦予名為票證（ticket）的信息追蹤憑證，員工向支持部門(mén)尋求幫助時(shí)，票證將記錄各部門(mén)辦理事務(wù)的全部過(guò)程。支持職能部門(mén)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，也加入了解決了多少票證，用時(shí)多少等因素。此外，HCLT公司以后的戰(zhàn)略會(huì)議，也借由其新實(shí)施的Directions制度，定期將各級(jí)員工也納入進(jìn)來(lái)參會(huì)。
HCLT的一系列戰(zhàn)略變革，使公司在那亞爾執(zhí)掌期間，年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了3倍，市值也增長(zhǎng)了2倍。“HCLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu)，而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面”，在布爾庫(kù)什看來(lái)，這家此前員工流失率一度高達(dá)17%的公司能夠重獲競(jìng)爭(zhēng)力，秘訣就在于其“員工第一”的新理念。
消滅企業(yè)內(nèi)的電子郵件
收發(fā)電子郵件，已經(jīng)是許多人最高頻的工作事項(xiàng)之一。據(jù)《新管理革命》一書(shū)中的記載，“人們每天發(fā)送和接收的電子郵件數(shù)量，超過(guò)了1080億封，電子郵件平均占據(jù)員工一天工作的23%”。
這在布爾庫(kù)什看來(lái)，很可能是低效率與低員工投入度的同義詞。加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)曾在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，隨時(shí)查看電子郵件的“無(wú)限制郵件”行為，會(huì)使員工的壓力指數(shù)、興趣消極程度明顯上升。由此，在企業(yè)內(nèi)限制、乃至消滅電子郵件，成為了布爾庫(kù)什眼中一項(xiàng)必要的“新管理革命”措施。
目前，大眾汽車(chē)、戴姆勒汽車(chē)都在致力于這一變革。
大眾汽車(chē)把雇員工作郵箱的郵件服務(wù)器，設(shè)定為下班時(shí)間半小時(shí)后自動(dòng)關(guān)閉，并在次日上班時(shí)間半小時(shí)前才重新開(kāi)放。戴姆勒則在郵件服務(wù)器上安裝了一個(gè)新的“假日郵件”程序。員工若處于度假狀態(tài)，那么，當(dāng)郵箱收到電子郵件時(shí)，該程序會(huì)通知發(fā)件人，郵件將被自動(dòng)刪除，并要求發(fā)件人重新發(fā)給另一位在崗員工，或等原收件人上班后重發(fā)。
在這方面采取了更徹底變革的，則是由曾任法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)、哈佛商學(xué)院教授的蒂埃里·布倫頓（Thierry Brenton）執(zhí)掌的Atos SE公司。
盡管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過(guò)7萬(wàn)名雇員，但是，堅(jiān)信“零郵件”哲學(xué)的布倫頓，還是于2011年2月宣布，要在未來(lái)幾年中將Atos SE公司變成“零郵件”企業(yè)。
布倫頓表示：“我們大量生產(chǎn)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)正迅速污染我們的辦公環(huán)境，并漸漸滲入個(gè)人生活……我們現(xiàn)在正采取行動(dòng)扭轉(zhuǎn)該局面，就如同企業(yè)在工業(yè)革命后采取行動(dòng)減少環(huán)境污染一樣。”
購(gòu)買(mǎi)下軟件公司BlueKiwi，正是布倫頓所指的“行動(dòng)”。Atos SE以BlueKiwi的系統(tǒng)及技術(shù)，在公司內(nèi)組建了一個(gè)約由7500個(gè)群組組成的，包括了產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)部培訓(xùn)課程等各類(lèi)職能與項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與電子郵件系統(tǒng)有本質(zhì)不同的是，該系統(tǒng)內(nèi)的群組保持了絕對(duì)的透明，所有成員，都可以在任何問(wèn)題上，看到所有的交流記錄。不僅如此，各群組的內(nèi)容也不會(huì)推送到員工的郵箱中，打擾他們集中注意力工作的時(shí)間，而是保持在線(xiàn)狀態(tài)讓員工可以隨時(shí)查閱。
目前，Atos SE公司已把企業(yè)內(nèi)的電子郵件數(shù)減少了60%，與此同時(shí)，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則由6.5%升至7.5%，公司運(yùn)營(yíng)成本則由13%降至10%。以布爾庫(kù)什之見(jiàn)，Atos SE此番變革的益處，在于“讓員工實(shí)現(xiàn)在全公司范圍內(nèi)，更為方便地尋找專(zhuān)家、分享知識(shí)，以及最為重要的——合作無(wú)間”。
全員做主的招聘模式
大部分管理者，都會(huì)采用先篩選簡(jiǎn)歷、后以各類(lèi)方法面試的模式，來(lái)決定是否招聘一位員工。然而，這些管理者也會(huì)發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分新人都不如在面試時(shí)表現(xiàn)得那么優(yōu)秀。
這可能不是任何一方的錯(cuò)。問(wèn)題在于，“工作表現(xiàn)基于個(gè)人，由個(gè)人能力和內(nèi)在動(dòng)力決定”的工業(yè)時(shí)代用人觀，仍縈繞于管理者的心中。
哈佛商學(xué)院“加強(qiáng)人才管理提升企業(yè)績(jī)效”高管教育課程學(xué)術(shù)主任鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，如果想讓個(gè)體發(fā)揮最大潛能，請(qǐng)務(wù)必把他們視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，而不是單打獨(dú)斗的英雄?；诖耍紶枎?kù)什認(rèn)為，“新人能否提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，以及團(tuán)隊(duì)能否幫助新人提高績(jī)效”，才應(yīng)該成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建時(shí)的最重要考量。
對(duì)企業(yè)內(nèi)每一位員工都稱(chēng)呼“團(tuán)隊(duì)成員”的全食公司，為了在招聘時(shí)更多考慮團(tuán)隊(duì)的整體意見(jiàn)，設(shè)計(jì)了獨(dú)特的招聘模式。應(yīng)聘者除了需要經(jīng)過(guò)電話(huà)面試、店長(zhǎng)一對(duì)一面試等流程外，還需要通過(guò)由未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任考官的小組面試。只有在小組面試中獲得超過(guò)2\3成員的選票，應(yīng)聘者才能成為正式員工。
這無(wú)疑能考察新員工與團(tuán)隊(duì)的匹配程度。更重要的是，拒絕某應(yīng)聘者，對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是一個(gè)重要時(shí)刻。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在對(duì)某人投出反對(duì)票時(shí)，才真正凝聚起來(lái)”，全食公司CEO約翰·麥基（John Mackey）認(rèn)為，反對(duì)票的投出，恰恰能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的相互依存。
谷歌公司則把這一新管理革命運(yùn)用得更加廣泛。
谷歌高級(jí)副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）曾表示：“拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強(qiáng)調(diào)，招聘決定需要全團(tuán)隊(duì)一起來(lái)做，而不是某個(gè)經(jīng)理人說(shuō)了算。”目前，在面試應(yīng)聘者時(shí)，谷歌不僅會(huì)請(qǐng)出他的未來(lái)上司，還會(huì)將他的跨部門(mén)經(jīng)理人、甚至是未來(lái)的下屬也請(qǐng)來(lái)?yè)?dān)任面試官。
此外，所有的面試結(jié)果，都會(huì)反饋給兩個(gè)委員會(huì)進(jìn)行集中審核。這些委員會(huì)成員并非應(yīng)聘者的未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員，但他們都來(lái)自應(yīng)聘者未來(lái)有幾率合作的部門(mén)。
“來(lái)自他們的評(píng)價(jià)，比其他任何人都重要——他們才是以后要忍受你的人”，拉斯洛·博克的總結(jié)，某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋。
這些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“新管理革命”，在布爾庫(kù)什看來(lái)都是企業(yè)構(gòu)建更優(yōu)秀管理引擎的前沿性嘗試。正如布爾庫(kù)什所言，“我們過(guò)去使用的舊工具已然變得無(wú)效”，而“唯有一場(chǎng)新管理革命，才能讓我們做得更好”。
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