論家族企業(yè)的管理
摘要：在我國，90%以上的私營企業(yè)是家族企業(yè)，同樣，在其他國家中，家族企業(yè)也在當?shù)亟?jīng)濟中扮演著非常重 要的角色，承擔著一定的社會責任。但與此同時，我們必須認識到，在我國的家族企業(yè)中，能真正做大做強尤其是能保持長期生命力的寥寥無幾。改革開放后和近幾 年國際金融危機爆發(fā)以來，家族企業(yè)面臨著內(nèi)憂外患，更面對了很多新形勢和新問題，他們面對著很多同行業(yè)中具備雄厚經(jīng)濟實力、擁有大量優(yōu)秀人才和較高管理水 平的國有大中企業(yè)和跨國外資企業(yè)。這些新形勢、新問題對家族企業(yè)的發(fā)展威脅很大、阻礙也很多，家族企業(yè)必須認清自己的優(yōu)勢和劣勢，分析問題產(chǎn)生的原因和影 響，尤其從法人治理結(jié)構(gòu)的角度，提出解決家族企業(yè)管理問題的有關(guān)對策。
關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 產(chǎn)權(quán)法人治理 激勵
正文：
一、家族企業(yè)管理中現(xiàn)存的問題
(一)本文寫作背景
美國著名企業(yè)史學家錢德勒在對大量家族企業(yè)進行實證研究的基礎(chǔ)上，把家族企業(yè)定義為：企業(yè)創(chuàng)始人及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股 權(quán)。他們與經(jīng)理人維持緊密的關(guān)系且保留高階層管理的重要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面，從廣義上講是指由家族成員所擁有的 企業(yè)，強調(diào)的是家族對企業(yè)的所有權(quán);從狹義上講則是指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。家族企業(yè)作為一種源遠流長的企業(yè)組織形式，它是企業(yè)的原 初形態(tài)，堪稱企業(yè)的“鼻祖”。家族式經(jīng)營在企業(yè)成長初期會有諸多優(yōu)勢，可以幫助企業(yè)快速起步，在最短的時間內(nèi)完成原始積累。改革開放以來，我國的家族企業(yè) 得到較快的發(fā)展，在我國90%以上的家族企業(yè)是家族企業(yè)，家族企業(yè)為我國的經(jīng)濟建設(shè)做出了巨大的貢獻，也解決了大量就業(yè)問題。
在我國經(jīng)濟發(fā)展相當不平衡、就業(yè)壓力很大的背景下，雖然國企、機關(guān)事業(yè)單位是解決就業(yè)、促進經(jīng)濟發(fā)展的最重要經(jīng)濟組成部分，但隨著社會、經(jīng)濟、 人口的不斷發(fā)展，外企和私營企業(yè)也在其中起到了非常重要的作用，從宏觀上仍然不可忽視。因此，探尋一種適合家族企業(yè)的管理理念和管理模式，不僅對家族企業(yè) 本身的發(fā)展至關(guān)重要，更對我國經(jīng)濟的長遠發(fā)展起到關(guān)鍵性的作用，這不僅是企業(yè)應(yīng)該重點考慮的問題，同時也是政府、學者、社會應(yīng)該共同關(guān)注的熱點。
(二)研究家族企業(yè)管理的意義
在我國家族企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)在管理中存在這樣或那樣的問題、同時又面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，我們應(yīng)該首先關(guān)注其存在的管理問題并對其進行分析，找出問題所在并加以解決，以幫助家族企業(yè)更快更好的成長和發(fā)展。
據(jù)調(diào)查顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同;有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企 業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代，而中國家族私營企業(yè)的壽命就更短。僅從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，由于種種制約因素和產(chǎn)生背景以及 管理中存在的問題，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。但如果家族企業(yè)能夠科學管理并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而不僅僅停留在小規(guī)模小作坊的發(fā)展，這除了對全國經(jīng)濟 發(fā)展添磚加瓦，抵御類似2008年這樣的全球金融風暴，占據(jù)主動，長期發(fā)展。我們要試問，為什么這么多家族企業(yè)無法做到可持續(xù)發(fā)展，而是普遍壽命較短，這 就需要我們探尋企業(yè)中存在的管理問題。
(三)家族企業(yè)管理中存在的問題
1、產(chǎn)權(quán)制度不完善
與國有企業(yè)一樣，家族同樣存在產(chǎn)權(quán)不清和治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范的問題。產(chǎn)權(quán)制度不完善的特點在家族企業(yè)發(fā)展的不同階段也表現(xiàn)出不同的特點，當家族企業(yè) 處于創(chuàng)業(yè)階段時，企業(yè)中基本全是家族成員或是親戚，創(chuàng)業(yè)時一心全在事業(yè)上，企業(yè)在建立之初就根本沒有產(chǎn)權(quán)或者說股份制的意識。而經(jīng)過一段時期的原始積累和 發(fā)展壯大之后，企業(yè)已具有一定的規(guī)模，家族成員不管是數(shù)量還是素質(zhì)方面都已經(jīng)不能滿足企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的要求，家族之外的人員水到渠成地被引進家族企業(yè)。但 是，在整個企業(yè)中絕大多數(shù)甚至全部的重要職位仍由家族內(nèi)部人員或者親信占據(jù)。此時的產(chǎn)權(quán)問題具體表現(xiàn)為：出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清以及出資人管理者與非出資人 管理者之間的產(chǎn)權(quán)不清，這就是初創(chuàng)階段未理清產(chǎn)權(quán)帶來的問題。
近期發(fā)生的一個真實的慘劇就是由家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不完善引發(fā)的，在2011年5月20日IPO上市的山東淄博萬昌科技股份有限公司(以下簡稱萬 昌科技)董事長高慶昌，于5月23日上午墜樓身亡，時間距離上市才過了3天，讓人感覺蹊蹺。4月萬昌科技獲得A股發(fā)行許可的同時，另一家以“萬昌”為名的 山東萬昌股份有限公司(以下簡稱萬昌股份)的股東艾群策卻向證監(jiān)會舉報稱，作為董事長的高慶昌涉嫌掏空萬昌股份的資產(chǎn)，將其轉(zhuǎn)移至即將上市的萬昌科技，同 時遮掩萬昌股份的經(jīng)營業(yè)績、長達六年不開股東會。就在前不久，又有媒體公開質(zhì)疑“兩個萬昌”公司，這無疑讓人覺得兩家關(guān)系非同一般，權(quán)責不清。顯而易見， 萬昌科技的資金來源是遭到萬昌股份股東質(zhì)疑的，有消息稱，在高慶昌出事之前，他曾經(jīng)答應(yīng)要拿出1000萬元來補償萬昌股份某股東的損失。不幸的是，還沒等 到高慶昌解決此事就發(fā)生意外，有關(guān)高慶昌的死因種種猜測流傳開來，造成了很惡劣的影響。不過，對當前民企上市時混亂的股權(quán)格局亂象，卻也是一種佐證。高慶 昌出事之后，萬昌科技的股權(quán)發(fā)生細微變化，當前萬昌科技仍然由高家掌控，高慶昌所持有3296.3萬股占發(fā)行前總股本40.59%的股份由其妻、兒各繼承 一半。之前，高慶昌之子高寶林持有萬昌科技893.20萬股，占發(fā)行前總股本11%，女婿王明賢所持272.30萬股，占發(fā)行前總股本3.35%。就在高 慶昌去世之后，公司董事共同推舉其女婿王明賢代為掌管董事長工作。
如果產(chǎn)權(quán)制度從開始就非常明確，或者有完善的機制規(guī)則的保證，至少是在上市之前要有一個明確的管理和劃分規(guī)定，就不會產(chǎn)生諸多類似的矛盾和糾紛。因此，在企業(yè)發(fā)展之初，有遠見的私營業(yè)主，應(yīng)首先對此問題進行比較明晰的規(guī)定或者劃分，以免今后產(chǎn)生的矛盾和糾紛。
2、管理模式陳舊
管理模式陳舊，“家長”式的獨斷專橫是導致企業(yè)投資和經(jīng)營的隨意性與非連續(xù)性的原因。以投資為例，投資的正確與否對一個企業(yè)來講是至關(guān)重要的， 它決定著企業(yè)的興衰。一個企業(yè)要進行投資時，先要對投資風險有一定的預(yù)測與防范，經(jīng)過充分的市場調(diào)查才能做出理性的決定;但縱觀家族企業(yè)，由于其管理方式 自身的局限性，由于存在“家長”的主觀隨意性，所以投資行為通常缺乏長遠的規(guī)劃，短期行為較嚴重。因此，就導致了家族企業(yè)的決策缺乏科學性的問題。決策的 獨斷性是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。家族企業(yè)憑經(jīng)營者的主觀 經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情來約束員工，這種以情代法的方式，雖然有其一定的優(yōu)勢，或者在企業(yè)困難或初創(chuàng)時期可以幫助企業(yè)增加凝聚力，但企業(yè)發(fā)展以 后，員工越來越多，需要制度化管理的情況下，以情代法必然會出現(xiàn)管理的漏洞和經(jīng)濟的損失。因為企業(yè)缺乏內(nèi)部管理機制，企業(yè)只注重制度建設(shè)而不注重制度的實 施與執(zhí)行，規(guī)章制度成為一紙空文，或者企業(yè)根本就沒有制度意識，造成賞罰不公、執(zhí)法不嚴的現(xiàn)象，嚴重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。
但是，家長式管理模式易導致決策失誤，家族管理下的企業(yè)在安全度過“嬰兒期”后，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及外部環(huán)境的日益復(fù)雜，決策的難度加 大，權(quán)力卻更加集中，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，企業(yè)缺乏對領(lǐng)導者的內(nèi)部約束機制，使得企業(yè)的決策風險增大，很難做 到企業(yè)決策的科學化。
3、人才運用受束縛
人才是企業(yè)的靈魂，家族企業(yè)中涉及到用人的地方和其他企業(yè)有所不同，其弱點正是在于任人唯親，難以優(yōu)化配置人力資源。家族企業(yè)“任人唯親”形成 的“內(nèi)部控制制度”使得家族外的優(yōu)秀人士很難真正融入企業(yè)，極大地限制了他們工作的積極性和主動性，造成家族企業(yè)“引進人難，留住人更難”的局面。據(jù)中國 私營企業(yè)研究會課題組的抽樣調(diào)查表明，私營企業(yè)家族化管理相當普遍：已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)做管理工作，9.8%負責購銷;已成年子女 20.3%在本企業(yè)做管理工作，13.8%負責購銷。在所有管理人員中，36.7%由投資者擔任，19.8%由企業(yè)主或投資者的親屬擔任， 5%是他的鄰居或同鄉(xiāng)(見圖1)。如果包括諸如同學、朋友、戰(zhàn)友等其他關(guān)系成員，所占的比重還要大。
圖1：我國私營企業(yè)管理人員占比
(1-投資者擔任管理人員;2-企業(yè)主或投資者親屬;3-鄰居或同鄉(xiāng);4-其他)
這種使用“自己人”或“熟人”的管理模式，限制了家族企業(yè)引入外來資源和新鮮活力，外面進來的優(yōu)秀員工由于沒有晉升機會，往往很快就流失，這對于外界的優(yōu)秀人才是一個負面的激勵。
隨著市場經(jīng)濟的深入，產(chǎn)品的多樣化和競爭的嚴峻性，家族企業(yè)需要一位優(yōu)秀企業(yè)家，真正改變企業(yè)命運的企業(yè)家，站在時代的高度，既要善于從宏觀上 綜觀全球政治經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和潮流，洞悉國內(nèi)企業(yè)改革的態(tài)勢和取向，作出駕馭大局的理性判斷和前瞻性決策，又要敏于從微觀戰(zhàn)術(shù)上作出合乎企業(yè)自身實際的科 學安排。但就目前來說，我國大多數(shù)家族企業(yè)的掌舵人的思想素質(zhì)、經(jīng)營管理素質(zhì)、科技文化素質(zhì)都比較低，同時任人唯親現(xiàn)象嚴重，沒有先進的用人觀和激勵方 式。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部提拔的多為倉庫管理員和一般管理人員，這是一般企業(yè)員工發(fā)展的天花板，因此一般員工要不就找到合適的機會就馬上跳槽，要不就為了 工資勉強度日，沒有工作熱情。而對于總經(jīng)理和財務(wù)主管，則在親戚朋友當中選用的居多，其注重的不是個人的能力，而首先考慮的是忠誠度。因此，在企業(yè)的用人 制度上，“任人為親而不為賢”成為其主要特征。萬象集團的老總魯冠球直言不諱地說要選擇自己的兒子做接班人，其他如紅豆集團、華西集團、橫店集團、六通集 團等也都是如此。這樣做，一方面使得企業(yè)接班人不思進取，坐享其成，另一方面，使得外來人才失去晉升通道，工作積極性和主動性受到嚴重打擊，對企業(yè)的忠誠 度下降。
4、企業(yè)文化建設(shè)落后
現(xiàn)代人力資源管理的觀點來看，要調(diào)動人的活力必須依靠企業(yè)的靈魂——企業(yè)文化。企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的提升是相輔相成的，只有擁有強勢文化的企 業(yè)才能得到持久的發(fā)展。在我國家族企業(yè)在企業(yè)文化的構(gòu)建上落后于人，有些企業(yè)沒有企業(yè)文化，或者這個家族的價值觀長期灌輸?shù)絾T工的腦子里就無形中形成了文 化卻不夠系統(tǒng)和規(guī)范。眾所周知，富士康公司在2010年發(fā)生了很多員工跳樓自殺的悲劇，其實，富士康的工資水平其實在同行和同地區(qū)中并不算非常低的，而且 公司還一再提高員工的工資和其他的待遇。但為什么還是接連不斷地發(fā)生自殺慘案呢?究其原因就是因為員工對富士康公司這個企業(yè)的文化沒有認同感， 對企業(yè)沒有歸屬感。像大部分臺灣企業(yè)一樣，富士康的管理人員經(jīng)常提倡的是一種軍隊式的嚴格管理。上下級尊卑嚴格，管理人員說的話下級人員是不能夠反駁或者 提出異議的。獎懲條例非常僵化，特別是懲罰的規(guī)定，通常是以讓當事人受到到羞辱和指責為手段，加上工資獎金的扣除，所有的管理都非常不人性化。而這樣嚴格 的管理并沒有相應(yīng)的積極有效的思想工作做呼應(yīng)，企業(yè)沒有一種健康向上的企業(yè)文化，也沒有一種凝聚力，使得員工感到孤獨和絕望。其實，作為IT行業(yè)的領(lǐng)軍人 物華為公司，其工作強度也是相當大的，但是依靠著他們的“狼圖騰”的企業(yè)文化，華為的員工都心甘情愿的為企業(yè)做貢獻，這就是企業(yè)文化的力量。
二、家族企業(yè)的存在的問題分析
(一)家族企業(yè)的特點及現(xiàn)狀
據(jù)統(tǒng)計，全世界80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，這其中包括世界上最大、最成功的企業(yè)，如沃爾瑪、杜邦、摩托羅拉、松下電器等。這些數(shù)據(jù)充分顯示了 家族企業(yè)旺盛的生命力，但并不能掩蓋家族企業(yè)本身的固有缺陷。概括地說，家族企業(yè)有以下特點：企業(yè)所有權(quán)由家族成員掌握，企業(yè)控制權(quán)在家族成員中配置;強 有力的一把手;感性決策;有限資源的使用;股本結(jié)構(gòu)不清晰;家長決策;創(chuàng)業(yè)者退位風險;任人唯親等;經(jīng)營者激勵約束雙重化。
家族企業(yè)在我國甚至國外的經(jīng)濟地位是非常重要的，但是如上所述，一提到家族企業(yè)，大多數(shù)人就會聯(lián)想到家族式的管理，落伍、保守、小打小鬧的作坊 式企業(yè)，都會直觀的理解為10個人以下的小企業(yè)，甚至是3-5個人的皮包公司。但是事實上，家族企業(yè)在目前全球經(jīng)濟中所起到的作用遠遠超出一般人的想象。 據(jù)統(tǒng)計，世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)歸屬于家族企業(yè)，全球最大的企業(yè)沃爾瑪，美國的杜邦，日本的松下，泰國的正大等享譽全球的家族企業(yè)，在某種程度上影響 著全球的經(jīng)濟發(fā)展。美國公開發(fā)行股票的上市企業(yè)中，被家族所控制的超過了40%;《財富》500強中，175家為家族企業(yè)。當今美國一些最賺錢、歷史最悠 久的公司都為一些家族所擁有，并由其家族成員經(jīng)營。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、菲莫、迪斯尼等著名跨國公司均列其中。據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)創(chuàng)造的 價值目前占據(jù)美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)機會。而據(jù)美國家族公司研究所的調(diào)查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%。此外， 據(jù)有關(guān)研究表明，東亞和東南亞各經(jīng)濟體最大的15個家族控制的上市公司總市值，占各經(jīng)濟體的國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的百分比分別為：香港(84.2%)、 馬來西亞(76.2%)、新加坡(48.3%)、菲律賓(46.7%)、泰國(39.3%)、印尼(21.5%)、臺灣(17%)、韓國(12.9%)、 日本(2.1%)，見圖2。
圖2：東亞及東南亞各國15個最大家族公司站GDP的比重
(1- 香港，2-馬來西亞，3-新加坡，4-菲律賓，5-泰國，6-印尼，7-臺灣，8-韓國，9-日本)
可見，家族公司在各國(地區(qū))經(jīng)濟中，尤其是香港、馬來西亞、新加坡等國中，仍然發(fā)揮著重大作用。
(二)家族企業(yè)管理問題分析
1、產(chǎn)權(quán)制度不合理的分析
家族企業(yè)初期的時候，雖然家族成員對產(chǎn)權(quán)的分界并不清晰，但是問題并不是不存在，只是沒有明顯的表現(xiàn)出來，這為以后家族成員之間產(chǎn)權(quán)糾紛埋下了 隱患。通過一定時期的穩(wěn)定發(fā)展，每個家庭成員遲早會提出單個成員之間重新界定產(chǎn)權(quán)的要求，即使父子、夫妻、兄弟姐妹之間也概莫能外。而企業(yè)在發(fā)展一段時間 以后，就真正出現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)不清晰，產(chǎn)權(quán)制度不合理的凸顯問題。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求出資人和資本金明確，還要求資本增值部分的分割要明確。在兩個以上出資人所形 成的家族企業(yè)中，他們的初始資本金不管比例如何，原有存量是清晰的，但由于這些出資人同時又是企業(yè)管理者，不同的出資人崗位不同、能力不同、貢獻不同，而 在對剩余的分割上卻只考慮原有資本金存量的比例，很少考慮出資人人力資本的作用，故對于貢獻少、能力差的出資人來說實際上是搭上了貢獻大、能力強的出資人 的便車，可以同樣分割不斷擴大的增量;而能力強、貢獻大的出資人由于人力資本被忽視，只能按物質(zhì)資本出資額來分取增量，其人力資本沒能參加分配。經(jīng)若干年 后，出資人各自享有的資本權(quán)利比例和當初完全一樣，這就是出資人之間的產(chǎn)權(quán)不清。而這種產(chǎn)權(quán)不清，事實上引發(fā)了許多問題，在出資人之間，每個人都認為自己 的貢獻更大，應(yīng)獲得更多的收益，難免會有沖突;經(jīng)營過程中，企業(yè)出資人對經(jīng)營方向也會有不同看法，誰說了算又是沖突的一個來源。其結(jié)果或者是由于內(nèi)部產(chǎn)權(quán) 爭執(zhí)，兄弟反目，企業(yè)衰落，四分五裂。
2、管理模式不當?shù)姆治?/p>
上述管理模式不當有一個很好的例子，由于缺乏對行業(yè)以及經(jīng)濟發(fā)展進行整體動態(tài)的分析，家族企業(yè)呈現(xiàn)投資隨意性與非持續(xù)性，如四川夾江縣幾年中一 窩蜂建立的上百家的陶瓷廠(發(fā)展良好的僅幾家)就是如此，因為一時發(fā)展良好的環(huán)境使得一窩蜂的投資，最終大部分都以失敗告終;然而，當都有“發(fā)言權(quán)”的幾 個家族成員在一些問題上存在不同認識后，要取得共識往往又遙遙無期，應(yīng)該抓住的投資最佳時機也白白錯過。這些都在一定程度上反映出家族企業(yè)在管理上缺乏科 學的決策機制，存在著非理性的投資心理和決策。這些錯誤的決策原因很多，一是企業(yè)主的獨斷專行，二是企業(yè)出資人本身的水平受限，很容易做出錯誤的決策。當 然，其他方面的管理也同投資一樣，一旦到了家族主導獨斷專行的時候，企業(yè)在成長一段時間以后又面臨內(nèi)憂外患各種困擾，家族或者說高管層的管理經(jīng)驗不再適應(yīng) 當時的情況，或者說管理能力跟不上企業(yè)發(fā)展的時候，家族對企業(yè)的獨立掌控和決策權(quán)就不再是企業(yè)的財富，不再是企業(yè)初期的優(yōu)勢，而變成了一枚“定時炸彈”， 一旦決策失誤，企業(yè)可能從此一蹶不振，因此，吸收更多優(yōu)秀的人才并保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。
3、人才運用不合理的分析
上述人才運用的不合理，主要原因就是家族化管理抑制了企業(yè)對人才的選擇范圍：由于家族企業(yè)人才構(gòu)成的基礎(chǔ)是建立在感情基礎(chǔ)上的，所以制度化往往 成為一紙空文;另外，由于家族成員的存在也會給其他員工產(chǎn)生一個暗示：“只要有他們在，我們干得再好也沒有用，所以也不用過于認真”，這就導致了競爭機制 的無效。應(yīng)該說，由于家族企業(yè)對外來的資源和人才有所排斥，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外 部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才 能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。” 現(xiàn)實中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機密等例子更多。
4、企業(yè)文化建設(shè)落后的分析
我國家族企業(yè)的企業(yè)文化存在較多缺陷與錯誤現(xiàn)象：一是有些家族企業(yè)表面上有十分系統(tǒng)和嚴明的各種規(guī)章制度，這些制度也規(guī)定了員工必須怎樣做和不 能怎樣做，但沒有明確的文化理念和價值倡導，疏于對員工的教育和培訓，導致這些制度很難有效執(zhí)行。二是許多家族企業(yè)不重視家族外的職工，企業(yè)文化抑制了人 的個性，在企業(yè)中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創(chuàng)造力，小生產(chǎn)觀念下產(chǎn)生的“集體主義”，難以形成企業(yè)的內(nèi)聚力。三是企業(yè)很少營造和推進企業(yè) 文化的形成與發(fā)展工作?？傊?，由于家族企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理，致使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的約束功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、輻 射功能未能很好地挖掘出來，未被作為經(jīng)濟發(fā)展本身的一種科學規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用。企業(yè)文化的構(gòu)建必須要得到企業(yè)出資人的重視，將之作為人力資源管理中重要 的組成部分在企業(yè)中發(fā)揮作用。
三、完善家族企業(yè)管理的方式
(一)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)社會化和多元化
家族企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展初期，因為規(guī)模小、員工人數(shù)少，正規(guī)化程度低，呈現(xiàn)典型的扁平式組織結(jié)構(gòu)，一般僅有2～3個垂直層次，企業(yè)主可以行使全部 管理和決策職能。但是，在家族企業(yè)規(guī)模壯大后，由于管理層次增多，管理跨度增大，使管理難度增加，家族化管理已力不從心，產(chǎn)權(quán)的問題就被提到日程，如果不 妥善加以解決，會造成更深的矛盾，阻礙企業(yè)的發(fā)展。簡單的說，我們希望家族企業(yè)的發(fā)展趨勢是所有權(quán)家族化，經(jīng)營層社會化，股權(quán)逐步公眾化。首先要求家族企 業(yè)應(yīng)逐步稀釋家族股權(quán)，因為以往的實踐已經(jīng)證明“一股獨大”給企業(yè)的發(fā)展帶來許多問題，產(chǎn)權(quán)社會化也就成了家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。如:溫州正泰集團 是我國著名的家族企業(yè)，1991年正泰公司成立時，南存輝兄弟及其他家族親友占有企業(yè)全部股權(quán)，其中南存輝占有60%的股權(quán)，1998年南存輝個人股份降 至28%，該公司正是通過稀釋股權(quán)的方式，使正泰集團走了健康的發(fā)展道路。相反，如果一個以一個家族為核心的決策層，一旦出現(xiàn)細微的差錯，都可能導致企業(yè) 的失敗。
其次，家族企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展的不同階段和現(xiàn)有規(guī)模，在既定宏觀制度背景下最大限度的伸展自己的利益邊界，實現(xiàn)家族產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。艾爾弗雷 德·錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段家族企業(yè)變革的發(fā)展方向。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族(或業(yè)主)仍然相對地控股，業(yè)主及 部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當程度上，家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本 實現(xiàn)社會化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。家族企業(yè)在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中應(yīng)遵循自身的生存規(guī)律，不斷地衍生和發(fā)展，才能適應(yīng)新的 市場環(huán)境。根據(jù)統(tǒng)計，在太太藥業(yè)中，董事長朱保國家族的股份就占總股本的74.18%，類似太太藥業(yè)這些有家族背景的上市公司紛紛表示，要致力于改革公司 的治理結(jié)構(gòu)，避免一股獨大的弊病。
同時，如果能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)理人持有股份、與企業(yè)整體利益相關(guān)聯(lián)，企業(yè)就和經(jīng)理人站在同一條船上，共同榮辱;而實現(xiàn)了全體員工持有股份，盡管存在著享 受利益大小的問題，但畢竟使全體員工真正參與了企業(yè)的整個經(jīng)營和利益分配活動，是對其工作成績的一種承認，而不再僅僅是為別人打工，從而能夠很容易向著共 同前景努力了。
以遠東集團的改革為例，自1990年成立以來，遠東集團12年歷經(jīng)4次股權(quán)變革，創(chuàng)辦者屢屢放棄控股地位，卻創(chuàng)造了同行業(yè)跨越式發(fā)展的奇跡。 1990年，蔣錫培拿出全部的180萬元，與26個人一起創(chuàng)辦了宜興市范道電工塑料廠(遠東集團前身)，主要生產(chǎn)電線電纜，他當時的出資比例占到了總出資 額的80%。第二年因生產(chǎn)規(guī)模無法滿足市場需要，經(jīng)多方努力后，遠東改制成為鄉(xiāng)辦企業(yè)，從此企業(yè)走上了超速發(fā)展的快車道，到1992年底，年銷售額突破 5000萬元，增幅高達188%。1995-1996年遠東推行內(nèi)部員工持股，遠東成功地過渡為股份制企業(yè)，第二次改制的成功，使遠東的經(jīng)濟實力大大增 強。而隨著生產(chǎn)能力的不斷擴大，市場開拓和資金需求又成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。1997年4月，遠東集團與中國華能集團公司等四大國企在北京正式簽約，成 立江蘇新遠東電纜有限公司。在此次合作中，遠東轉(zhuǎn)讓出了68%的股份，由股份制改為混合型經(jīng)濟模式。這次合作在讓蔣錫培等股東在失去控股地位的同時也得到 了巨額的回報：利用4大集團的廣闊市場，遠東創(chuàng)造了空前的銷售業(yè)績。
(二)實現(xiàn)管理專業(yè)化
管理模式陳舊也給企業(yè)帶來了很多麻煩，這就需要企業(yè)向管理專業(yè)化轉(zhuǎn)變。管理專業(yè)化就是要由具有豐富管理知識的人員來管理企業(yè)，應(yīng)在分散股權(quán)的基 礎(chǔ)上，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，逐步實現(xiàn)從所有者管理向職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變。通過市場機制、競爭機制來選擇職業(yè)經(jīng)理人和其他管理人 員，內(nèi)部管理由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，形成管理人員能上能下，職工能進能出的用人機制，家族成員與非家族成員一視同仁。注重發(fā)揮董事會、監(jiān)事會等決策機 構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的作用。對聘任的經(jīng)理人員，按照公司章程給以職權(quán)，同時完善監(jiān)督和獎懲機制。這樣做可使原家族制企業(yè)的老板逐步“放權(quán)”，擺脫具體事務(wù)干擾， 集中精力思考企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和長遠目標。著名的萬向集團、通天股份已經(jīng)成功地實現(xiàn)了兩權(quán)分離和管理專業(yè)化，為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。同時，還要 對人力資源管理更加的關(guān)注，要設(shè)立專業(yè)的人力資源管理部門予以保證，從制度的制定到實施到監(jiān)督，要有一套完整而緊密的體系。與員工切身相關(guān)的工資、福利、 晉升、考核、崗位評估，監(jiān)督等制度都要做詳細的規(guī)定。制度本身要客觀、合理，體現(xiàn)“以人為本”，著重從人的本身出發(fā)，任何事都要按制度和程序辦，防止業(yè)主 利用自身主觀意念判斷是非。
(三)實行人力資源管理改革
1、建立有效的人才激勵機制
在家族企業(yè)中，主要的激勵方式有金錢與物質(zhì)激勵、尊重激勵、參與激勵、工作目標激勵、培訓和發(fā)展機會激勵、榮譽和提升激勵以及負激勵如淘汰、罰 款、降職與開除等。要使人才價值市場化，人才的薪資收入要和市場接軌。人才薪資收人的多少要根據(jù)各個時期區(qū)域和行業(yè)的整體水平來確定。企業(yè)要貫徹按勞分配 政策，真正體現(xiàn)多勞多得。更要注意的是，企業(yè)應(yīng)為人才創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，真正體現(xiàn)機會均等、公平、合理。以素質(zhì)論人才，唯才是舉，不能讓家族外的員 工認為沒有晉升的希望，對工作就失去了積極性，因此在企業(yè)內(nèi)部要實行競爭上崗。家族企業(yè)要在工資和獎金分配上根據(jù)工作性質(zhì)、難度以及重要性確定其分配。建 立一個開誠布公、互相尊重、關(guān)心協(xié)作的工作環(huán)境，形成企業(yè)的高凝聚力，啟發(fā)和引導員工追求更高的目標。讓各方面人才參與企業(yè)管理，增強其責任感。對人才激 勵實施獎勵和懲罰并用。
聯(lián)想集團的激勵模式就給了我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)， 要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足;而進入90年代以后，新 一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間，多一點辦法，根據(jù)高科技 企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道，比如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往 領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官司才能體現(xiàn)價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投稿到最適合自己的工作中去從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián) 想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什 么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵 的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度而決不能 是一種制度從一而終。
2、加大人力資本的投資
培訓是人力資本投資的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的永久性課題。要實現(xiàn)人力資源合理配置，企業(yè)管理者必須通過有意識、有計劃、有組織地采用各種 切實有效的手段，充分挖掘企業(yè)人力資源的潛力，來提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量。而現(xiàn)階段我國大多家族企業(yè)不僅員工素質(zhì)低下，而且不重視培訓和人力資本投資，所 以，當今家族企業(yè)要從自身的發(fā)展考慮，結(jié)合企業(yè)的需要，有的放矢地進行職業(yè)教育和崗位培訓，對管理干部進行現(xiàn)代管理知識和技能的培訓，想方設(shè)法提高他們的 素質(zhì)。
3、重視職業(yè)經(jīng)理人的開發(fā)和培養(yǎng)
對于家族企業(yè)來講，股東或者董事出了錢，但是未必會管理，所以職業(yè)經(jīng)理人制度是尤其對于家族企業(yè)相當重要的一種人才使用模式。對于家族企業(yè)的職 業(yè)經(jīng)理人的引進，應(yīng)該將人才的道德水準放在首位，包括社會道德、職業(yè)道德，同時從企業(yè)安全經(jīng)營的角度考慮，從外部引進的經(jīng)理人，要按照管理崗位和信息的機 密程度逐步任命，提倡先“知”后“用”，既可以讓新來的經(jīng)理人熟悉企業(yè)環(huán)境，同時企業(yè)也可以對他進行觀察、考核，合格后再予以進一步的重用。萬象集團的魯 冠球2001年頒布的一道關(guān)于企業(yè)接班人的標準可以作為很好的借鑒，其大致內(nèi)容是：有德有才，大膽啟用、大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘;有德無才，可 以試用，通過教育培訓，視其發(fā)展而定無妨;無德無才，可以不用，因為一看就知道，不易混入;有才無德，絕對不能用，讓其偽裝混入，后患無窮。企業(yè)引進人才 同此道理。人才引進以后，還要對人才進行培養(yǎng)，企業(yè)主應(yīng)該對正式上任的職業(yè)經(jīng)理給予充分的信任，有利于調(diào)動人才的工作積極性與潛能，切實發(fā)揮優(yōu)秀人才的作 用，在新經(jīng)理上任初期企業(yè)主需要給其必要的支持和引導。外聘經(jīng)理人員一般說來素質(zhì)較高，但他需要時間去適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境，去處理好與家族內(nèi)部人員及創(chuàng)業(yè)元 老之間的關(guān)系，處理不當就會有各種流言蜚語，要求老板要有明辨是非的能力，分析原委，確定責任，幫助新經(jīng)理掃除障礙，以推動企業(yè)內(nèi)部變革的順利進行。
(四)構(gòu)建先進的企業(yè)文化
在傳統(tǒng)文化的影響下，我國家族企業(yè)常以“五緣文化”為基礎(chǔ)，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、宗教信 仰、同行同學和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會人際關(guān)系。這種人際關(guān)系在企業(yè)創(chuàng)建之初，能將親情、恩情和族情很好的結(jié)合起來，較好的協(xié)調(diào)家族利益和員工 利益，避免企業(yè)因為缺乏信用和內(nèi)部競爭而帶來企業(yè)運作成本的提高，同時有利于在企業(yè)中形成團隊精神。因此，中國傳統(tǒng)文化的影響促成了家族企業(yè)的建立和發(fā) 展，但在家族企業(yè)發(fā)展起來之后，同樣又是這些傳統(tǒng)文化的影響使其種種弊端逐步暴露出來。隨著時間的推移和事業(yè)的擴展，親族無序加入，家族成員不斷膨脹，導 致內(nèi)部矛盾滋生，阻礙企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生如集權(quán)管理決策不科學，用人唯親等人力資源、產(chǎn)權(quán)管理、激勵機制、決策機制、授權(quán)體系諸多方面的矛盾。正因為如 此，如今越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)文化、尤其是其最核心的基石──核心價值觀對企業(yè)發(fā)展的重要性。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護 和信奉的東西，是一個組織最重要的和永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的一些原則，它是沒有時限地引領(lǐng)企業(yè)進行一切經(jīng)營活動的指導性原則。著名學者詹姆 斯•C•科林斯和杰瑞•波拉斯簡潔地把核心價值觀解釋為“公司的精神和持久的原則──是一套不需要外部調(diào)整的永恒指導原則”。樹立以“核心價值觀”為基礎(chǔ) 的企業(yè)文化，是家族企業(yè)長期發(fā)展的必要保證。一般來說，企業(yè)核心價值的確立應(yīng)當遵循三個原則：
其一，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須重視企業(yè)領(lǐng)導人的作用。核心價值觀也有可能通過自發(fā)形成，但卻是一個長期的過程。因此，要想取得家族企業(yè)持 續(xù)的成功，一方面，家族企業(yè)的領(lǐng)導人要充分重視核心價值觀問題，明確其對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，從戰(zhàn)略的高度來考慮這一問題;另一方面，家族企業(yè)領(lǐng)導人要 充分發(fā)揮影響力和號召力，確立起企業(yè)的核心價值觀并致力于其在企業(yè)中的后續(xù)展開。找到反映領(lǐng)導人內(nèi)心深處真正擁護和信奉的永恒信條，或者該家族在經(jīng)營中本 質(zhì)的東西，并且清晰、公開表達出來，讓員工和合作伙伴都知道，在實踐中持之以恒的信守這一價值觀，并用它來指導一切行動時，家族企業(yè)才有可能實現(xiàn)一代又一 代的延續(xù)和成功。
其二，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須遵循一定的標準和原則。真正的企業(yè)核心價值觀必須符合一定標準。它是家族企業(yè)領(lǐng)導人或家族發(fā)自內(nèi)心的肺腑之 言，是家族企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念，即必須是真實的。如有些企業(yè)的核心價值觀中有“誠信”的字眼，但在實際經(jīng)營過程中并沒有體現(xiàn)出誠信 的行為，那么它就不是這家企業(yè)的核心價值觀。從這個角度說，核心價值觀不能夠去追求時尚，世界五百強企業(yè)有的核心價值觀不一定就是你的核心價值觀，如創(chuàng) 新、以人為本或追求卓越等，它可以是你價值體系的一部分，但并不一定是 “核心”價值觀。核心價值觀必須是真正影響企業(yè)運作的精神準則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此它一旦確定下來就不會輕易改變。在將核心價值觀提升和塑造出來 時，還必須遵循一定的原則，如價值理念應(yīng)當時激勵人心的，在企業(yè)價值觀中采用能為管理運用的概念和術(shù)語，確保使用簡單易懂的語言，確保價值理念確實反映了 公司的長遠目標等等。
其三，家族企業(yè)核心價值觀的確立必須重視傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化的結(jié)合。傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)影響至深，但它在家族企業(yè)的發(fā)展中愈來愈顯示出負面作 用。如在價值觀方面，我國民眾中普遍存在“寧為雞頭、不為鳳尾”的價值觀，這種價值觀一方面促成了大量的新興家族企業(yè)，而另一方面也導致了家族企業(yè)發(fā)展到 后期必然走向分裂，如兄弟間的分家，合伙人的分立門戶。盡管如此，傳統(tǒng)文化中仍有大量的優(yōu)秀內(nèi)容存在，如儒家的仁義、慈愛、忠信、誠敬等思想，可以凝聚企 業(yè)的向心力。因此，對于傳統(tǒng)文化不能全盤否定，也不能完全依賴西方管理思想的引進。中國的家族企業(yè)是在中國這片土地上生根發(fā)芽的，應(yīng)當深深的植根于中國的 文化，利用中華優(yōu)秀文化的影響力和凝聚力，吸收傳統(tǒng)文化合理內(nèi)核，確立富有中國特色的核心價值觀，進而建立新的現(xiàn)代企業(yè)文化。如自強不息的進取精神、誠實 守信的職業(yè)道德、以天下為己任的社會責任感等等，既是企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)當追求的，也更易為企業(yè)員工所接受并內(nèi)化。
綜上所述，中國企業(yè)有一千多萬，絕大多數(shù)都是民營企業(yè)，其中，如何把握好家族企業(yè)的發(fā)展方向，幫助家族企業(yè)更好更快的發(fā)展，是重中之重。家族企 業(yè)多集中于競爭性行業(yè)，最早接受競爭的熏陶，因此思想觀念上更接近于市場經(jīng)濟，但同時，隨著企業(yè)的不斷壯大和市場競爭環(huán)境的不斷變化，其產(chǎn)權(quán)制度、管理模 式、人才運用、企業(yè)文化等等方面的缺失和弊病就日益顯著起來，因此，我們應(yīng)著重從產(chǎn)權(quán)的清晰、管理方式的創(chuàng)新和人才、文化方面的完善改進，幫助家族企業(yè)在 嚴酷的競爭中站穩(wěn)腳跟。
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