關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機(jī)制
——淺析北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵
【摘要】：
隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，私營經(jīng)濟(jì)已成為社會經(jīng)濟(jì)生活中的重要組成部分。它在促進(jìn)市場競爭、增加就業(yè)機(jī)會、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮了重要的作用。據(jù)調(diào)查顯示，目前我國私營企業(yè)主要從事以勞動力密集為特點的第三產(chǎn)業(yè)，龐大的人力是私營企業(yè)發(fā)展的源動力，充分發(fā)揮、調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性是私營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
本文從激勵理論入手，指出當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀和存在的問題以及采取的相應(yīng)對策，并根據(jù)北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵的管理實例，分析私營業(yè)員工激勵存在的問題，提出改進(jìn)措施，最終建立私營企業(yè)科學(xué)的員工激勵機(jī)制。
【關(guān)鍵詞】：私營企業(yè)、員工激勵、現(xiàn)狀、對策
【正文】：
我國私營企業(yè)在初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足等原因。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，多考慮如何最大程度利用員工已有技能，而或主觀或客觀的忽略對員工潛質(zhì)的再發(fā)揮、再投入。然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，企業(yè)實力日漸增強(qiáng)，企業(yè)資金積攢到一定程度，維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不再是私營企業(yè)面臨的主要問題。企業(yè)進(jìn)入疾步擴(kuò)展時期。在這一時期如何進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性，最大程度留住人才以及做好企業(yè)元老級員工的平穩(wěn)更迭，成為私營企業(yè)主們面臨的主要問題。
一、 緒論
(一) 研究的背景和意義
本文即以快速發(fā)展階段的私營企業(yè)員工激勵為研究背景，在這一時期私營企業(yè)管理模式已由初始的家族式經(jīng)營模式向科學(xué)化、規(guī)范化、人性化的企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變，但在轉(zhuǎn)變過程中出現(xiàn)了諸如內(nèi)部管理混亂、人浮于事、成本高昂、效率低下、整體缺乏活力等問題，制約了私營企業(yè)的發(fā)展。分析所有這些問題，出現(xiàn)的原因可能出自多個方面，但員工激勵機(jī)制的不健全，不完善是最主要的原因之一。認(rèn)真分析該階段私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，提出問題并找出對策，通過建立科學(xué)的企業(yè)員工激勵機(jī)制，更好的促進(jìn)私營企業(yè)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)更大的力量正是本文研究的意義所在。
(二) 研究思路
本文基于對目前私營企業(yè)員工激勵存在的問題出發(fā)，從激勵理論、激勵機(jī)制理論層面，首先指出私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題并提出解決措施，同時通過對道豐總部物業(yè)公司員工激勵現(xiàn)狀問題分析及進(jìn)一步解決方法的提出。力爭使員工激勵切實為企業(yè)所用，并在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮作用。
(三) 研究內(nèi)容
本文共分六部分內(nèi)容：
第一部分：緒論部分。主要對本文研究背景、意義、研究內(nèi)容和方法進(jìn)行簡單介紹。
第二部分：理論分析部分。主要就激勵、激勵機(jī)制、激勵機(jī)制設(shè)計原則從理論方面進(jìn)行研究和闡述，主要目的在于為私營企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建提供理論依據(jù)。
第三部分：私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀描述。本部分內(nèi)容主要就目前私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀進(jìn)行描述，提出存在的問題。
第四部分：本部分主要運(yùn)用激勵理論有關(guān)內(nèi)容，針對問題提出解決對策和改進(jìn)措施。
第五部分：實例部分。本部分主要通過道豐總部物業(yè)公司員工激勵管理實例指出員工激勵在企業(yè)實際管理操作中存在的問題，進(jìn)一步分析私營企業(yè)員工激勵現(xiàn)狀和存在的問題，提出解決方法。
第六部分：結(jié)論部分。總結(jié)員工激勵對私營企業(yè)發(fā)展的重要作用。
(四) 研究方法
根據(jù)本文闡述視角、內(nèi)容和目的，在研究方法上主要采用以下兩種方法：
1. 規(guī)范分析與實證分析相結(jié)合的方法
規(guī)范分析是研究經(jīng)濟(jì)活動“應(yīng)該是什么”的問題，實證分析是分析經(jīng)濟(jì)是如何運(yùn)行的或“實際是什么”。規(guī)范分析是實證分析的結(jié)果，實證分析是規(guī)范分析的基礎(chǔ)，二者是相輔相成的。本人首先提出有關(guān)激勵、激勵機(jī)制的理論，在此基礎(chǔ)上指出私營企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題，并以理論作為依據(jù)提出解決措施。
2. 案例分析方法。
不同的私營企業(yè)，其自身企業(yè)特色、所處的地域環(huán)境等具有一定的差別。但是個性中體現(xiàn)著共性，現(xiàn)象中可以找出共同的規(guī)律，不同的管理實例為摸索規(guī)律提供鮮活特征。在本文中以北京道豐總部物業(yè)公司員工激勵為例進(jìn)行分析，以文中提出的觀點具體提出改進(jìn)意見及建議。
二、 激勵與激勵機(jī)制的相關(guān)定義
(一) 激勵的含義
對于激勵一詞的解釋學(xué)術(shù)界尚無統(tǒng)一、確定的界定。美國管理學(xué)家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。……它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)”。
在我國，“激勵”一詞最早起源于《史記•范睢蔡澤列傳》“欲以激勵應(yīng)侯”，意為激發(fā)砥勵，促人振奮。本文作者認(rèn)為，“激勵”是“激”和“勵”的矛盾統(tǒng)一體，“激”是指激發(fā)動機(jī)，就是讓員工有工作積極性，有想干工作，愿意干工作并且喜歡干工作的意愿，“激”在干之前;“勵”是指獎勵、鼓勵，也就是當(dāng)工作干得好，符合工作標(biāo)準(zhǔn)、要求，符合企業(yè)的整體目標(biāo)時，作為企業(yè)管理者就要毫不猶豫地給員工“勵”，給他“掌聲”，給他“鮮花”，給他應(yīng)得的并且期望得到的“獎勵”，勵在干之后。由“激”產(chǎn)生動機(jī)，化為行為，行為產(chǎn)生結(jié)果后又給予“勵”，給予強(qiáng)化，又產(chǎn)生新的動機(jī)，“激”和“勵”相互聯(lián)系，相互作用，相互補(bǔ)充，構(gòu)成了一個互動的過程，形成了激勵。
(二) 激勵機(jī)制的定義
所謂激勵機(jī)制就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)人的積極性。主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
激勵機(jī)制是企業(yè)用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項主要職能，每個企業(yè)的激勵機(jī)制都不會完全一樣的，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以企業(yè)要根據(jù)自身情況設(shè)計自己的激勵機(jī)制。
(三) 企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計原則
企業(yè)激勵機(jī)制是通過一套完整科學(xué)的管理制度來反映企業(yè)員工與企業(yè)相互作用的方式。所謂激勵機(jī)制的設(shè)計是指企業(yè)為了實現(xiàn)其管理目標(biāo)，分析員工的需要并根據(jù)需要制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的一致，企業(yè)利益與員工利益的最大平衡。
激勵機(jī)制的設(shè)計實質(zhì)是要求企業(yè)管理層在充分認(rèn)知本企業(yè)發(fā)展階段、所處行業(yè)特點、企業(yè)文化、企業(yè)員工構(gòu)成、員工特點等的基礎(chǔ)上，抱著人性化的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵機(jī)制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：
1. 激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個性需要。
2. 激勵機(jī)制設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性。其最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和員工個人利益的一致。
3. 激勵機(jī)制的設(shè)計核心是分配制度和行為規(guī)范。分配制度即員工達(dá)到企業(yè)制定的組織目標(biāo)后將會得到相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)連接起來。行為規(guī)范規(guī)定了員工應(yīng)以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。
4. 激勵機(jī)制的設(shè)計要行而有效。在設(shè)計激勵機(jī)制前要對員工的真實需要進(jìn)行了解，與員工進(jìn)行充分的信息溝通。通過信息溝通，將員工個人需要與采取的激勵方法有效連接起來。
5. 激勵機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到與激勵相容，企業(yè)使用少量的成本即可達(dá)到員工激勵的作用。
三、 當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵存在的問題
(一) 不顧企業(yè)實際情況，盲目套用外來激勵模式
私營企業(yè)在大步發(fā)展的過程中，企業(yè)的迅猛發(fā)展使得原有的管理模式不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)資金積累相對豐厚以及企業(yè)主自身素養(yǎng)問題，使得企業(yè)在這一時期容易出現(xiàn)管理盲目跟風(fēng)的情況，企業(yè)主不顧企業(yè)所處地域環(huán)境、生產(chǎn)特點、員工類型，本著“外來和尚會念經(jīng)”的想法不惜花費重金引進(jìn)和使用外來管理工具、管理方法。在使用過程中又生搬硬套、漏洞百出。最終結(jié)果是非但不能起到激勵作用，反而使員工由期待轉(zhuǎn)向失望直至抵觸，喪失對企業(yè)發(fā)展的信心。
(二) 對激勵機(jī)制理解不正確，認(rèn)為激勵就是獎勵
不少私營企業(yè)對激勵的理解是：激勵就是獎勵，而忽略了懲罰對于員工積極性的激勵作用。當(dāng)員工表現(xiàn)出色，達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)時，企業(yè)往往采取獎勵的方式對員工進(jìn)行激勵。但是當(dāng)員工的行為、工作不能達(dá)到企業(yè)要求時，卻沒有相應(yīng)的懲戒措施，獎懲不明從而引起員工對公司的怨恨。
(三) 激勵形式單一，激勵機(jī)制設(shè)計與員工需要不能吻合
目前私營企業(yè)實施員工激勵時常常出現(xiàn)一切向“錢”看的趨勢。僅僅采用以物質(zhì)獎勵為主的激勵方式，企業(yè)激勵形式單一。同時以金錢獎勵為主的激勵方式，由于對企業(yè)既得利潤的影響也使部分私營企業(yè)主在實施過程中顧慮重重。其次企業(yè)在進(jìn)行員工激勵時僅從管理者角度出發(fā)，對員工需要的捕捉僅停留在簡單的粗略估計上，缺乏必要的員工溝通與調(diào)查研究，企業(yè)在員工激勵過程中費錢、費力，但不討好。
(四) 績效考核體系不健全
目前大多數(shù)私營企業(yè)都在進(jìn)行員工績效考核工作，然而企業(yè)績效考核的真實作用，考核的實施對員工能否產(chǎn)生激勵作用卻無人分析，處于空白。私營企業(yè)績效考核的不健全主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1. 績效考核內(nèi)容不全面，設(shè)計缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。
目前多數(shù)企業(yè)考核涉及的內(nèi)容多為員工工作績效完成情況，對于影響績效完成的其他方面因素多半未涉及，不能對員工進(jìn)行全面、系統(tǒng)評價。同時在設(shè)計員工績效內(nèi)容評價時缺少量化指標(biāo)，多采用“較好”，“基本完成”等籠統(tǒng)描述，使得員工績效的客觀性、準(zhǔn)確性無法把控?？冃Э己私Y(jié)果缺少說服力。公允的員工標(biāo)桿樹立缺乏權(quán)威性，甚至產(chǎn)生矛盾，形成負(fù)效應(yīng)。
2. 績效考核僅作為一項單獨工作，未與員工激勵相匹配。
多數(shù)私營企業(yè)僅將員工績效考核作為一項獨立工作進(jìn)行，績效考核的目的僅在于衡量員工當(dāng)月/季度/年度工作完成情況，考核獎懲實施后企業(yè)管理者與員工都將結(jié)果束之高閣，對考核評估結(jié)果缺乏有效處理，企業(yè)對員工行為評價的意見不能得到恰當(dāng)處理，形成考核即是以獎懲為最終目地的局面?？冃Э己瞬粌H不能起到員工激勵的目的，反而使員工產(chǎn)生應(yīng)付考核的心理。
3. 考核可能存在偏見。
目前私營企業(yè)實施的員工考核多以上級考核為主，考評人的個人偏好等人為主觀因素直接影響被考核員工的考評結(jié)果。
(五) 企業(yè)未建立科學(xué)的薪酬管理制度
企業(yè)薪酬是員工工作的直接動力，合理的薪酬能起到有效的激勵效果。而有些私營企業(yè)的薪酬并沒有完全發(fā)揮激勵作用，其薪酬制度存在以下問題：
1. 薪酬制定不合理。
有些私營企業(yè)在制定員工薪酬時一味強(qiáng)調(diào)節(jié)約用工成本，對所處地區(qū)、行業(yè)、就業(yè)市場的工資水平缺乏了解，在制定員工工資標(biāo)準(zhǔn)時低于平均薪酬水平。企業(yè)員工薪酬缺乏競爭力，無法吸引、留住優(yōu)秀人才，員工工作熱情不高。還有部分私營企業(yè)存在盲目引進(jìn)高薪人才的情況，使得已經(jīng)無序的企業(yè)管理體系更加混亂。
2. 薪酬水平長期不變。
有的私營企業(yè)在招聘員工初期往往提供具有競爭力的薪酬，然而隨著企業(yè)后續(xù)發(fā)展，新員工變?yōu)槔蠁T工，工作經(jīng)驗、工作閱歷的增加，工作技能的增長等卻沒有體現(xiàn)在薪酬變化上。老員工工作熱情逐漸消失，工作積極性降低，并對企業(yè)產(chǎn)生倦怠心理。
3. 薪酬分配不公平。
有些私營企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，往往根據(jù)企業(yè)主的態(tài)度，隨意制定工資標(biāo)準(zhǔn)，不能做到同工同酬，導(dǎo)致認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能降低工作努力程度，同時還出現(xiàn)在一個企業(yè)中能力強(qiáng)、績效好的員工與能力弱、績效差的員工在薪酬上沒有根本差別，干好干壞一個樣，嚴(yán)重挫傷員工積極性。
4. 公司利潤未能與員工適當(dāng)分享。
私營企業(yè)的性質(zhì)使得企業(yè)容易出現(xiàn)利潤不能分享的情況。企業(yè)盈利后員工不能分享企業(yè)部分利潤，導(dǎo)致員工積極性不高，對企業(yè)產(chǎn)生不滿情緒，影響工作的積極性。
四、 私營企業(yè)員工激勵問題的對策及改進(jìn)措施
根據(jù)激勵理論內(nèi)容，針對上述私營企業(yè)員工激勵存在問題，可以采取以下對策加以完善，通過恰當(dāng)員工激勵方法，提升員工工作積極性、努力性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)相平衡，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
(一) 建立企業(yè)文化氛圍，樹立共同的榮辱觀
私營企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立穩(wěn)腳跟并發(fā)展壯大，需要建立自己獨特的企業(yè)文化。通過創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運(yùn)作有序、管理規(guī)范的良好企業(yè)形象，不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心合力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且也是留住和吸引人才的一個有效手段。
(二) 正確理解激勵機(jī)制內(nèi)容，建立科學(xué)的員工獎懲制度
華為集團(tuán)老總?cè)握窃靡痪浜芙?jīng)典的話來形容激勵與約束之間的關(guān)系“激勵是規(guī)則，約束是動力，有規(guī)則無動力是死水一潭，有動力無規(guī)則是亂作一團(tuán)”私營企業(yè)在員工激勵時首先應(yīng)明確獎勵和懲罰都是激勵的重要形式，建立科學(xué)的員工獎懲制度，對員工行為進(jìn)行評定，做到獎罰有序，才能使起到良好的員工激勵效果。
(三) 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，感動員工，讓員工滿意
激勵不僅僅是物質(zhì)激勵，單一的員工激勵方式也不能達(dá)到長期的激勵效果，只要運(yùn)用不同的激勵方式并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整才是員工激勵的有效方式。長期以來以物質(zhì)激勵為主的思維定式應(yīng)及時予以轉(zhuǎn)變，尤其是當(dāng)前私營企業(yè)的發(fā)展仍面臨后勁不足、融資困難等現(xiàn)實問題，相當(dāng)一部分企業(yè)還不具備大力施行物質(zhì)激勵的條件。所以私營企業(yè)在適當(dāng)物質(zhì)激勵的同時更應(yīng)該鼓勵精神激勵。相對來說精神激勵的成本更低，甚至“0”成本.《水煮三國》中提到的十種不花錢的精神激勵方式，例如：適時給予優(yōu)秀員工以表揚(yáng);對員工表示關(guān)懷;在特殊的日子向員工發(fā)出具有特殊意義的禮物(如公司領(lǐng)導(dǎo)親筆簽名的賀卡)等等。私營企業(yè)主們都不妨一試，也許就會產(chǎn)生意想不到的激勵效果。
(四) 按不同類型員工特點進(jìn)行激勵
企業(yè)中有不同類型的員工對激勵的需求是不同的。舉例來說，企業(yè)中從業(yè)時間不長、資歷尚淺年輕員工需要企業(yè)提供更大發(fā)展空間、工作機(jī)會與認(rèn)可。對于這部分員工適時稱贊、企業(yè)提供的在職培訓(xùn)、一對一的工作指導(dǎo)都是適應(yīng)的激勵方式。而對于企業(yè)中高層管理人員來說顯然是不適用的。了解員工，分析員工的需要是企業(yè)進(jìn)行員工激勵的出發(fā)點。只有對他們的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，加以識別，才能起到良好的激勵效果。
(五) 建立科學(xué)的績效評估體系
科學(xué)、合理的績效評估體系是企業(yè)進(jìn)行員工激勵的基礎(chǔ)，通過績效考核可以對員工工作進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，同時也可以對員工行為起到督促、糾正、改進(jìn)，以此起到員工激勵作用。企業(yè)在制定績效評估體系時應(yīng)考慮以下內(nèi)容：
1. 企業(yè)的績效評估內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)建立在員工認(rèn)可、公正的基礎(chǔ)上。
2. 評估的項目、評估設(shè)置內(nèi)容應(yīng)完整，盡量讓員工參與到個人績效設(shè)計中，通過溝通形成績效承諾，使每個員工了解企業(yè)整體目標(biāo)和對員工的期望，同時將公司總體目標(biāo)分解到員工個人目標(biāo)進(jìn)行考核。
3. 評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)盡量準(zhǔn)確，盡可能使用可量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。同時，評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要適度，既要有一定的難度，但是員工經(jīng)過努力又可能實現(xiàn)。
4. 在對員工進(jìn)行評估前，應(yīng)對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)等影響考評的客觀、公正。同時應(yīng)該根據(jù)考核內(nèi)容選擇不同的考核人，如在考核員工“工作業(yè)績完成情況”時應(yīng)主要由員工的上級進(jìn)行考核;考察“工作協(xié)作性”時則應(yīng)由相關(guān)同事進(jìn)行評價;考察“客戶滿意程度”時則應(yīng)該由員工服務(wù)的客戶進(jìn)行評價。盡可能消除考核的片面性。
5. 考評結(jié)束后，應(yīng)對績效評估結(jié)果與員工進(jìn)行充分溝通，使員工通過考核能夠了解企業(yè)對其要求，肯定成績、糾正不足，同時為下一階段的工作設(shè)置目標(biāo)。
(六) 建立公平、長效的企業(yè)薪酬體系
薪酬的主要表現(xiàn)方式是金錢，但在員工的心目中獎金、薪酬不僅僅是一定數(shù)目的金錢、它還代表了身份、地位及在公司中的業(yè)績，甚至個人能力、品行、發(fā)展前景等。薪酬在有效激勵員工方面發(fā)揮重要作用，但是給員工發(fā)錢不一定就能起到激勵員工的作用。一個能夠充分發(fā)揮激勵作用的薪酬體系在設(shè)計時必須要遵循以下原則：
1. 建立公平的企業(yè)薪酬體系。
在企業(yè)中工作的員工都希望自己被公正的對待，希望自己的貢獻(xiàn)和所得到的報酬之間能夠平衡，工作付出能夠得到相應(yīng)的企業(yè)回報。這種平衡可以是和企業(yè)內(nèi)其他員工的對比，還可以是員工對自我工作強(qiáng)度、內(nèi)容的核定或企業(yè)對員工做出的承諾。只有當(dāng)員工認(rèn)為所得報酬是公平的才會產(chǎn)生滿意感。
2. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有激勵性。
不同的員工能力是有差距的，因而其對企業(yè)的貢獻(xiàn)也是不一樣的。如果貢獻(xiàn)大與貢獻(xiàn)小的員工所得到的報酬是一樣的，實際是對貢獻(xiàn)大的員工不公平，由此降低其工作的積極性。建立企業(yè)績效薪酬，根據(jù)員工績效完成情況確定報酬多少，這樣的激勵才會發(fā)生作用。
3. 企業(yè)薪酬應(yīng)具有競爭性。
企業(yè)薪酬的競爭性決定企業(yè)在社會和人才市場上的吸引力，有競爭力的薪酬才能夠戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到企業(yè)所需人才，同時也才能達(dá)到留住人才的目的。
4. 分享利益原則。
員工的薪酬不能是一成不變的，隨著企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，員工應(yīng)當(dāng)能夠分享到企業(yè)發(fā)展的部分利益，使員工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，才能更好的為企業(yè)工作。
五、 案例分析
物業(yè)管理作為我國近年來新興的一種行業(yè)和眾多私營企業(yè)一樣具有勞動力密集的特點。物業(yè)管理提供的產(chǎn)品是“服務(wù)”，服務(wù)需要人來提供。作為物業(yè)管理企業(yè)的管理者，都希望自己的員工勤奮工作，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使客戶滿意，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，而員工創(chuàng)造效益的多少，取決于員工的工作能力和工作態(tài)度。工作能力可以通過不斷的學(xué)習(xí)和不實踐來提高，而工作態(tài)度只能靠管理者對員工進(jìn)行有效的激勵，因此可以說物業(yè)企業(yè)員工激勵很大程度上決定了物業(yè)服務(wù)企業(yè)的運(yùn)營成敗，是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。以下是針對北京道豐總部物業(yè)公司在員工激勵過程中的現(xiàn)狀及問題分析并提出的相應(yīng)解決辦法。通過該公司的管理實例，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)建立科學(xué)、長效、適用的企員工激勵機(jī)制。
(一) 道豐總部物業(yè)公司簡介
北京道豐總部基地物業(yè)管理有限公司成立于2004年初，公司性質(zhì)為私營，系北京道豐控股集團(tuán)全資子公司，主要接管總部基地500棟獨棟辦公樓的物業(yè)管理服務(wù)，提供高端物業(yè)管理服務(wù)。管理面積近120萬平米，在冊員工600余人?？偛课飿I(yè)公司成立之初即以追求服務(wù)、創(chuàng)新為理念，以務(wù)實為原則，企業(yè)管理者希望通過建立一個高標(biāo)準(zhǔn)、自我創(chuàng)新與激勵的管理機(jī)制，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工隊伍、固化全心全意服務(wù)于客戶的企業(yè)思維，打造業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)品牌，與客戶共同建立優(yōu)美、舒適、理想的辦公環(huán)境。
(二) 總部物業(yè)員工激勵現(xiàn)狀
通過該公司的簡介可以看出道豐總部物業(yè)公司的管理規(guī)模相對于物業(yè)企業(yè)來說處于中高點位置，企業(yè)管理項目類型特點決定企業(yè)效益能夠持續(xù)保持良好狀態(tài)。在這種企業(yè)狀態(tài)下的管理者對有激勵的企業(yè)管理機(jī)制的重要作用有一定的認(rèn)識，并在企業(yè)創(chuàng)始之初即努力創(chuàng)建。然而通過實際了解，其實施作用卻不十分理想，究其原因在于企業(yè)管理者對科學(xué)的激勵機(jī)制理解的欠缺從而造成了激勵失效。其現(xiàn)狀表現(xiàn)為：
1. 企業(yè)福利不激勵，反招怨。
相對于一般物業(yè)企業(yè)來說，總部物業(yè)“不差錢”。逢年過節(jié)總有員工福利發(fā)放。然而每次發(fā)完福利總有一部分員工不滿意，有抱怨。公司決定福利發(fā)放米、面、糧、油等實物時，有員工反應(yīng)發(fā)實物運(yùn)送起來太麻煩，不如搞點活動，出去玩一次;組織出游活動時，又有員工議論還是發(fā)東西實惠。公司領(lǐng)導(dǎo)層一時不知如何才好。
2. 績效考核失去作用，考核成為走過場。
總部物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)為了能夠提高員工工作效力，要求人力部門參照其他物業(yè)公司出臺了一套績效考核制度。新的考核制度未經(jīng)討論即予實施，在實施后基層部門領(lǐng)導(dǎo)私下普遍認(rèn)為考核形式過于繁瑣，內(nèi)容針對性不高，對這套考核制度紛紛表示不認(rèn)可。然而但是礙于公司要求，每月只能填好表格，交差了事。
3. 高薪招聘新員工，卻是老員工老待遇，老員工陸續(xù)辭職。
近兩年總部物業(yè)公司老員工相繼辭職現(xiàn)象日漸顯現(xiàn)引起人力部門的重視，在與辭職員工進(jìn)行離職面談時人力部門發(fā)現(xiàn)，老員工離職的原因多半由于薪資問題引發(fā)。在其后人力部門對公司薪酬體系進(jìn)行查閱時，的確發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)行薪酬體系中確實缺少員工從業(yè)薪酬方面內(nèi)容，員工薪酬自入職時約定薪資后，沒有可調(diào)整內(nèi)容。
(三) 員工工激勵問題分析
根據(jù)上述現(xiàn)狀分析道豐總部物業(yè)公司員工激勵主要存在以下問題：
1. 員工激勵“一把抓”
公司通過發(fā)放福利讓員工體會到公司對員工的關(guān)懷，從而使員工更加努力工作回報企業(yè)本身沒有錯誤。其問題在于沒有對員工進(jìn)行分類，在激勵的實施過程中沒有根據(jù)不同員工的實際情況，不同的需要，采取與其適應(yīng)的激勵方法。
2. 績效考核不規(guī)范
人力部門在制定公司績效制度時沒有考慮公司實際管理情況，在考核內(nèi)容制定沒有得到員工的認(rèn)可的情況下即開始施行。同時在執(zhí)行過程中沒有及時了解部門、員工對考核的意見，對績效考核的過程、結(jié)果缺乏有效評價。以致出現(xiàn)公司績效管理成為“空架子，不僅不具有激勵效用，反而引發(fā)抵觸。
3. 企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不完整
通過現(xiàn)狀可以看出道豐總部物業(yè)公司的薪酬體系只強(qiáng)調(diào)了對新員工的薪酬激勵，忽視了對老員工的薪酬激勵，企業(yè)中新、老員工在薪酬方面不能被公平對待。企業(yè)薪酬體系內(nèi)容不健全，缺乏長效的薪酬激勵機(jī)制。
(四) 解決方法
1. 認(rèn)真劃分企業(yè)員工類別、分析員工特點，根據(jù)需要進(jìn)行激勵。
根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的“需要層次論”，人的需要可劃分為五個層次，這五種需要由低到高逐級發(fā)展。下圖是一般物業(yè)公司員工類別劃分，圖中可看出不同類別的員工由于其特點差異導(dǎo)致其需求差別。
員工類別 特點 主要需求 激勵因素
企業(yè)管理層員工(各部門經(jīng)理級別以上員工) 年齡較大、工作經(jīng)驗豐富，收入較高 成就感、被下屬尊重 挑戰(zhàn)性工作，參與企業(yè)管理
企業(yè)中層員工(主管級員工及本地員工) 年紀(jì)較輕，受過良好教育，收入一般 個人發(fā)展 良好培訓(xùn)、有效溝通
基層員工(保安員、保潔員、維修基層員工) 多為外來打工者，文化程度不高，工資普遍較低 提高收入，能力認(rèn)可 薪金待遇、關(guān)懷
分析上圖，首先對于道豐總部物業(yè)公司基層員工來說，由于其工資普遍較低首先應(yīng)滿足其生理需要，在對該部分員工激勵過程中可以通過適當(dāng)提高收入、工作過程中發(fā)現(xiàn)員工做的好時立即提出贊揚(yáng)的方法讓員工產(chǎn)生工作自豪感、滿足感，從而反饋到工作中體現(xiàn)為更加努力工作。其次，對于中層員工來說其當(dāng)前主要需求是追求更大個人發(fā)展空間，工作經(jīng)驗積累、擴(kuò)展人脈關(guān)系等。滿足這部分員工的需要，企業(yè)可以通過提供外派培訓(xùn)機(jī)會、內(nèi)部輪崗、組織多種活動擴(kuò)大工作接觸面、建立決策參與制度、提案制度等滿足這部分員工的激勵需求。最后，而對于管理層員工來說，其最求的是在企業(yè)中自我價值實現(xiàn)，充分授權(quán)、委以重任，出讓部分企業(yè)股權(quán)，出國深造機(jī)會、專業(yè)技術(shù)研究等都能調(diào)提升他們的工作激情，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
只有按照不同員工類別、特點，采用不同的激勵措施，滿足不同需要才能真正達(dá)到對各層級員工的激勵，為企業(yè)創(chuàng)造更有利的價值。
2. 及時調(diào)整公司績效考核管理制度，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。
針對“現(xiàn)狀2”中，企業(yè)原有的考核失效。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真審視考核制度出現(xiàn)的問題，制定符合公司自身工作內(nèi)容，評價標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系。在制定中應(yīng)召集各級員工代表共同參與制定新的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，提高員工對績效考核工作的參與度。在員工認(rèn)可的基礎(chǔ)上的使員工了解企業(yè)對其崗位工作的具體要求和期望值。將公司目標(biāo)分解到員工個人工作任務(wù)中，提高考核針對性。同時可以根據(jù)員工工作內(nèi)容和特點調(diào)整相應(yīng)考核形式和頻次。比如對于物業(yè)公司基層員工工作內(nèi)容單一、人員數(shù)量多以及工資較低等特點，將這部分員工的考核調(diào)整為即時上級考核獎懲。在能夠及時糾正、獎勵員工工作的同時，又節(jié)省考核人員的工作時間。對中層以上員工采用季度考核的方法，既能夠?qū)﹄A段工作進(jìn)行總結(jié)考核，又保證考核的及時性，同時在考核形式上采用自我評價及上級考核相結(jié)合的方式，考核結(jié)束后根據(jù)考核結(jié)果安排適當(dāng)比例績效面談，在保證考核的準(zhǔn)確性，避免考核誤差，體現(xiàn)考核的公正、公平的同時通過績效面談對員工上一階段工作進(jìn)行總結(jié)和評價，指出不足，指導(dǎo)員工開展下階段工作，更重的是向員工傳遞公司管理者對每位員工績效考核結(jié)果的關(guān)注。最后對于管理層員工的考核來說，可以采用360度考核的方式，考核頻次為半年，通過管理者自評、不同部門同級互評、下級評價對管理者進(jìn)行綜合評定，即達(dá)到了公司考核目的，又不至于因考核頻繁引起管理層員工的抵觸。
3. 完善企業(yè)薪酬體系，建立兼顧新老員工的薪酬制度。公司應(yīng)確立薪酬在企業(yè)內(nèi)部的公平，在對新員工提供具有競爭力的薪酬同時，在制度中也應(yīng)體現(xiàn)針對老員工的從業(yè)薪酬內(nèi)容，通過劃分從業(yè)薪酬，反映員工到公司服務(wù)的年限，在向新員工倡導(dǎo)公司提倡員工為公司服務(wù)年限長的精神時又可保證公司老員工與企業(yè)利益分享，保持其工作熱情。
六、 結(jié)論
綜上所述，不管案例中提及的物業(yè)公司，還是出于發(fā)展中大大小小的私營企業(yè)，員工潛能能否被充分發(fā)揮出來必定是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，IBM公司有一句名言：“員工能力與責(zé)任的提高，是企業(yè)成功之源，可見激勵對于企業(yè)員工的巨大作用。我國經(jīng)濟(jì)在日新月異的發(fā)展，每個私營企業(yè)都在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中尋找機(jī)會，人才是私營企業(yè)發(fā)展之依靠。有效的員工激勵值得每一個私營企業(yè)管理者認(rèn)真思索，建立有效的員工激勵機(jī)制，合理的運(yùn)用激勵方法，不僅能為私營企業(yè)吸引優(yōu)秀的才，更能為企業(yè)留住人才。在本文的最后我們引用電影里的一句話“21世紀(jì)，最稀缺的資源是人才”。員工激勵正是為企業(yè)留住人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供必須的人力保證的有效手段。
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