普通職員與經(jīng)理差別到底在哪?
《領(lǐng)導梯隊》是拉姆-查蘭的經(jīng)典之作,被譽為“領(lǐng)導力開發(fā)的圣經(jīng)”。該書全面、系統(tǒng)、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設體系,為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執(zhí)行官全部職場寶典。因大多數(shù)人離副總裁及CEO職位較為遙遠,我們著重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進程,以便自省領(lǐng)導力方面的缺位。
先做個人貢獻者
從管理自我到管理他人,這是領(lǐng)導梯隊的第一階段,在這個階段里,普通職員要完成身份轉(zhuǎn)換,被提升為一線經(jīng)理。
很多人在職場中連自己都管理不好,經(jīng)常業(yè)績做不出來,踩點上下班還怨天尤人,私下罵領(lǐng)導、怪公司,卻總夢想著升職。其實,晉升一級并不容易。大學畢業(yè)時,和我一同進入公司的應屆畢業(yè)生有6人,三年后成功升職的只有1人,可見跨上第一階梯,也充滿競爭。
工作的最初幾年,首先要明確定位為個人貢獻者。拉姆。查蘭認為,無論從事的是銷售、會計、工程還是市場工作,對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。通過在計劃時間內(nèi)完成任務來做貢獻,通過不斷拓展和提升個人技能,在崗位上做出更大貢獻,從而獲得組織的提升。
只有那些業(yè)績出色,技術(shù)熟練的個人貢獻者,特別是當他們能夠有效地與他人合作時,公司才會增加他們的職責,提升他們?yōu)橐痪€經(jīng)理。從普通職提升到一線經(jīng)理,這是領(lǐng)導力發(fā)展最初階段。
學會幫助下屬
擔任一線經(jīng)理這個階段,應該學習的技能包括以下幾個方面:工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。
我們在這些方面做好準備了嗎?身為經(jīng)理,不僅要能夠完成自己的工作,同時還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是,一線經(jīng)理不能把所有時間都用來“救火”、捕捉機會和只顧自己,他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>
隨著領(lǐng)導層級的不斷提升,要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理,而不是事必躬親。在這個階段,最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言,經(jīng)理們必須堅信,把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作,是他們的職責,而他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關(guān)鍵。
初任經(jīng)理的工作成果不再是通過自己親自做去獲得,而是通過下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆。查蘭總結(jié)的初任經(jīng)理的三項重要工作
界定和布置工作。包括與上司、員工溝通,需要他們做什么,以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán);
通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通,提高下屬的勝任能力,從而高效開展工作。
建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
選拔“自己人”是重大誤區(qū)
查蘭定義的領(lǐng)導階梯的第二個階段是,從管理他人到管理經(jīng)理人員,也就是由一線經(jīng)理升職為部門總監(jiān)。
與第一階段工作最大的不同是,第二階段是純粹的管理工作。在第一階段,經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個人貢獻。但在第二階段,他們不再需要直接做出個人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理,分配管理工作,評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時,他們必須學會超越部門利益考慮全局性的戰(zhàn)略問題,并積極地給予支持。
總監(jiān)經(jīng)常有機會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是,他們?nèi)狈@方面的訓練,經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不?。哼@不僅導致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化,而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導才能,從而阻礙了領(lǐng)導梯隊的暢通。總監(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬,而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人。
通過幾十年和各類公司各層級領(lǐng)導共事的經(jīng)驗,拉姆-查蘭認為,總監(jiān)需要藝術(shù)性地運用權(quán)力,激勵和指導下屬經(jīng)理,而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線經(jīng)理犯錯的本能反應是,當著他們下屬的面進行嚴厲的批評,讓他們覺得自己毫無權(quán)力。
做總監(jiān)的要記住了,如果一位領(lǐng)導者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工,他不可能親自處理每一件事情。學會放權(quán),是具挑戰(zhàn)性的工作。
每次晉升需完成3大轉(zhuǎn)型
查蘭的領(lǐng)導梯隊模型主要應用在大的集團公司,但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數(shù)少于20人的公司,通常只有一個管理層級:從管理自我到公司老板,公司的創(chuàng)始人通常從個人貢獻者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?/p>
在成功地設計一款產(chǎn)品或者開創(chuàng)一項服務之后,小公司老板必須雇傭更多員工,這就開始了第一個領(lǐng)導力發(fā)展階段。如果公司生存下來,他必須投入大量時間去學習、運用一些管理技能,包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長這些管理技能,員工就會辭職走人,更糟糕的是,“身在曹營心在漢”,出工不出力。這是一個小公司成功轉(zhuǎn)型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數(shù)情況下,公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風險投資的公司中,創(chuàng)始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗的管理者取代。
領(lǐng)導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是:從總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理;從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理;從事業(yè)部總經(jīng)理到集團副總裁;從集團副總裁到首席執(zhí)行官。對于選擇向上走的職場人,《領(lǐng)導梯隊》提供了每個轉(zhuǎn)變需要注意的事項。拉姆。查蘭認為,每一次晉升,都需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。1、領(lǐng)導技能:培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力,提升領(lǐng)導力;2、時間管理:重新配置時間精力資源,決定如何高效工作;3、工作理念:更新工作理念和價值觀,讓工作聚焦重點;
拉姆-查蘭總結(jié)道,領(lǐng)導力只能在工作實踐中培養(yǎng)。我們可以從書本中或課堂上學到有關(guān)領(lǐng)導力的概念、方法和工具。但是,有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才必須通過工作實踐來歷練自己的領(lǐng)導能力,把書本經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`經(jīng)驗,并形成自己的應用技能和判斷能力。
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