光大改革內(nèi)幕:唐雙寧曾被告誡銀行與集團只保一個
來 源:21世紀(jì)經(jīng)濟報道發(fā)表日期:2013-12-24
光大集團是過去十年中國金融改革諸多樣本中最特別的那一個,無論是其“紅色”出身、歷史遺產(chǎn)還是現(xiàn)實改革路徑選擇,其波折反復(fù)的沖突性和戲劇性貫穿了光大集團和光大銀行重組改革始終。
揭秘光大過去30年,尤其是最近6-7年的改革歷程,對反思當(dāng)下正在推進的金融改革不無裨益。無論是匯金注資、光大銀行上市還是光大集團重組改革方案塵埃落定,這個舞臺上不同利益方的博弈和平衡,都充分展示了中國現(xiàn)代金融企業(yè)制度建立過程中的種種體制性弊端,而光大改革中的每一次閃電逆轉(zhuǎn),也都折射出市場化和理性的力量,市場的理性有時候很殘酷,它不一定是最有效的模式,但一定是最長效的機制。
這便是光大30年改革留下的箴言。
2013年12月20日,歷經(jīng)三年多波折,中國光大銀行在香港證券交易所大廳鳴鑼上市。
從12月9日公開招股到最后上市,10天時間,光大銀行用H股的光速上市完成了光大集團一個長達30年的“回家夢”。
12月9日下午,光大集團董事長唐雙寧向香港各界致辭時,用“回報”兩字來表達他的心情,“回”代表“回家”,光大銀行通過H股上市回到了光大的發(fā)源地——香港。
1983年8月18日,中國著名的“紅色資本家”王光英受中央委托在香港組建的光大集團正式開業(yè)。整個1980-1990年代,作為當(dāng)時最有影響的兩家窗口公司,王執(zhí)掌的光大和同為“紅色資本家”的榮毅仁主持的中信,并稱中國改革開放的兩座“橋頭堡”。
2013年,這家?guī)в絮r明“紅色”烙印的老牌企業(yè)三十而立。這一年對于光大而言,卻幾多歡喜幾多曲折:從年初光大集團改革方案獲國務(wù)院批復(fù),到8月16日光大證券震驚資本市場的“烏龍指”事件,再到年末看空聲一片中逆勢完成H股IPO……從希望到失望,再到絕望,以至于絕境逢生的轉(zhuǎn)機,其峰回路轉(zhuǎn)、跌宕起伏,一如其過去十年的大多數(shù)故事。
所幸這一次,光大沒有重演“命不濟”連失宏觀機遇的過往悲劇。
按唐雙寧年初設(shè)想,2013年光大集團的重要使命,便是按國務(wù)院批復(fù)的改革重組完善方案,光大金控集團力爭在“8 18”掛牌,為5年后整體上市爭取空間;但由于細節(jié)復(fù)雜,掛牌時間一再延后。
12月19日,接近光大集團的核心人士向21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者透露,目前正由財政部牽頭制定光大集團改革重組細化方案,其以2012年國務(wù)院批復(fù)方案為基本框架,“目前方案已基本確定,正征求各部委意見”。
“一切順利的話,2014年底光大金融控股集團將正式掛牌。”上述人士還透露,隨著集團重組改革完成,光大擬擇機引進戰(zhàn)略投資者,條件成熟時整體上市。
如此,光大集團將真正成為一個整體,也將一舉解決成立30年來的歷史遺留問題,方可考慮醞釀十年的金控夙愿。
唐雙寧,這位精通書法、研習(xí)哲學(xué)和黨史的銀行家,喜歡用數(shù)字、古典詩詞及哲學(xué)詞匯闡述自己的戰(zhàn)略和思想。六年前的8月9日,從銀監(jiān)會副主席空降光大后不久,唐便用歷史上最有名的兩艘大船作喻:要“把光大這艘大船開成‘五月花’號,而決不能開成‘泰坦尼克’號。”
這仍需時間來證明。
“天書式”改革:如何十槍打十只麻雀?
有人告訴唐雙寧“光大根本不能去”
8 18,這串?dāng)?shù)字對光大而言,意義不凡。30年前的這一天光大在香港正式開業(yè);2010年,光大銀行在這一天成功登陸A股,其股票代碼后三位也是“818”。
然而,“8 18”在21世紀(jì)最初的七年,卻是光大噩運連連的現(xiàn)實處境的一個反諷。
1999年,光大銀行從國家開發(fā)銀行手中接收了原中國投資銀行資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益,這筆被當(dāng)時光大董事長朱小華稱作“零收購”的得意之作,日后被證明是拖垮光大集團及光大銀行的關(guān)鍵一步。同年朱小華受賄案東窗事發(fā),光大遭遇亞洲金融危機后的多重打擊。
原中國投資銀行將近300億的不良資產(chǎn)和高達69.4%的不良貸款率,成為此后光大銀行多年未能消化的噩夢。
待2007年唐雙寧空降光大前,光大的財務(wù)數(shù)據(jù)已不堪入目——集團已嚴重資不抵債,光大銀行亦連續(xù)三年沒出過年報。
內(nèi)部人士透露,2007年光大集團管理口徑總資產(chǎn)6257億元,凈資產(chǎn)-38億元,當(dāng)年實現(xiàn)利潤58億元。集團本部也嚴重資不抵債,凈資產(chǎn)-94億元,資產(chǎn)負債率高達116%。
光大問題的復(fù)雜性在于,作為集團老大,光大銀行相當(dāng)程度上承擔(dān)起集團大量的歷史包袱,光大銀行的每一次沉淪都背負著集團難解沉疴。
2007年初,光大銀行資產(chǎn)總額為5932億元,凈利潤27.4億元,凈資產(chǎn)只有0.7億元,ROE由于平均凈資產(chǎn)為負而無法計算;資本充足率更是只有-0.39%,而不良貸款率高達7.58%。
并購中國投資銀行7年后,這家曾經(jīng)的股份制銀行“老大”已榮光不再,資本充足率不達標(biāo),年報不出,不良資產(chǎn)居高不下,在股份行中的排位逐年下降, 股東也多年沒有分紅。業(yè)務(wù)萎縮,人心浮動;而人心浮動,又加劇了業(yè)務(wù)的萎縮,形成惡性循環(huán)。
沒人愿意接手這個燙手山芋,以至于2007年6月,唐雙寧獲派來光大時,有人好心提醒唐,“光大根本不能去”,亦有人告誡他,“光大銀行和光大集團只能保一個。光大銀行上市,光大集團死,光大銀行不上市,銀行、集團都死”。
履新兩個月后,唐雙寧對光大問題的復(fù)雜性已有體會,冰凍三尺,非一日之寒。
“與國有商業(yè)銀行不同,人家是同一行業(yè)、一級法人,改一家銀行就可以了。我們涉及多個行業(yè),又是多級法人體制,方案設(shè)計上要實現(xiàn)金融和實業(yè)分離,還要實現(xiàn)上市。”唐雙寧曾有一個形象的比喻,用以形容光大改革的復(fù)雜性:“工農(nóng)中建是一槍打一頭大象,我們是十槍打十只麻雀。人家是國家注資的‘子彈’上膛即可發(fā)射,我們是股份制,光有‘子彈’還不行,還需經(jīng)過股東大會三分之二以上同意。”
改革內(nèi)容的復(fù)雜性,為后來的方案設(shè)計增加了諸多難度,隨著匯金的到來,矛盾逐步公開化,亦為光大上市及后來改革重組方案調(diào)整埋下伏筆。
“光大幾十年走了好多彎路,喪失了幾次好的宏觀機遇,一步趕不上,步步趕不上。”一位光大集團高層如是感慨,當(dāng)初甚至考慮過由銀監(jiān)會接管,也有一些業(yè)內(nèi)同行還曾前來洽談收購。收購不僅意味著光大的解體,也意味著人員的洗牌、再就業(yè)。
光大集團與中信集團命運類似,只不過沒有中信那般幸運,中信銀行得以依靠中信集團強大反哺實力,最終既未依靠國家注資,也沒有依靠外援,搶在2007年4月中國資本市場高點成功股改上市。
光大不同于中信之處,在于其已經(jīng)沒有能力實施自救。
匯金注資:“空城計”到“唐謝會”
空間換時間,先救光大銀行吧
光大十年改革重組歷史上,2007年至少有兩個時間點可被定義為“決定性時刻”。
2007年7月,時任國務(wù)院副秘書長張平主持會議再次研究光大改革重組事宜,會后,當(dāng)年8月國務(wù)院再次批復(fù)終于使方案出臺,其間歷時3年零8個月,可謂“千呼萬喚始出來”,日后,這一轉(zhuǎn)機被唐雙寧稱為光大改革重組首次“閃電”。同年8月8日,國務(wù)院批準(zhǔn)光大集團改革重組方案。按該方案,光大集團實業(yè)和金融資產(chǎn)分離,整合金融資產(chǎn)成立光大金控;光大銀行亦需重組,由匯金注資,然后借2008年資本市場牛市東風(fēng)快速上市。
換句話說,在集團與銀行,生存與死亡之間,唐雙寧和他掌舵的光大選擇了一條妥協(xié)方案,即先以空間換時間,以向匯金出讓控股權(quán),先救光大銀行,好為日后銀行的好轉(zhuǎn)換來“爭取股權(quán)拉直的重組時間”。
2007年的方案中,光大銀行改革重組被視為重中之重。無力自救的背景下,光大引入?yún)R金公司“國家隊”外援,原方案是9月底前完成注資,2008年奧運前力爭上市。
然而,匯金注資及由此引發(fā)的新老股東對峙,再次讓市場領(lǐng)教了光大改革的復(fù)雜性。
根據(jù)當(dāng)時方案,匯金公司將代表國家向光大銀行注資200億元,并按每股人民幣1元的價格購買銀行新發(fā)股份。同時,光大銀行必須在當(dāng)年末將累計虧損全部彌補完,才能滿足A股上市要求。
然而,如單純依靠自身盈利來消化歷史累計虧損,就光大銀行當(dāng)時情況最快也要次年第二季度完成。為此,匯金又給出一個方案,注資前老股東按2比1的比例縮股,以彌補虧損,達到盡快上市的目的。
匯金的單方面設(shè)想激起老股東的激烈反彈。光大重組方案最終需經(jīng)銀行董事會和股東大會的批準(zhǔn)才能生效。
當(dāng)時,2007年11月要召開的光大臨時股東大會成為新老股東暗戰(zhàn)的擂臺,匯金提出的縮股提案是其中關(guān)鍵。
匯金提出,如果光大銀行股東大會否決了縮股議案,匯金將根據(jù)光大銀行自身盈利情況,待其完全彌補歷史累計虧損后再進行注資。這樣可能的結(jié)果是:雖然老股東不需要縮股,但注資時間存在較大不確定,銀行重組步伐會被拖下來,光大將錯過資本市場千載難逢的大好機會。
匯金強勢,但老股東們并不買賬。為減少損失,老股東們提出可由匯金先注資,完成后老股東們再和匯金共同縮股。即將彌補光大銀行歷史累計虧損的責(zé)任從由老股東承擔(dān)變?yōu)橛蓞R金與老股東共同承擔(dān)。
200多家老股東甚至達成聯(lián)盟——如果因此導(dǎo)致匯金不注資,則老股東們可以自己設(shè)計增發(fā)方案,自行解決。
新老股東對峙,給唐雙寧出了一道大難題,邁不過這道坎,損失的可不僅是光大銀行和股東們。
2007年11月28日的臨時股東大會上,匯金公司入股光大銀行的議案卻以94.14%的高票驚人獲得通過。
這一閃電逆轉(zhuǎn)的背后,究竟發(fā)生了什么?據(jù)后來媒體報道稱,唐雙寧和匯金公司總經(jīng)理謝平半小時的閃電會談扭轉(zhuǎn)了局勢。唐雙寧日后回憶,雙方除敲定老股東不縮股外,更多談的是董事席位和人選問題。
唐回憶,當(dāng)時全憑的“三寸不爛之舌”,唱的則是一出“空城計”。他和團隊做了大量艱苦的游說和溝通,一方面,向老股東賠禮道歉、攬下責(zé)任、作出保證;另一方面,光大實業(yè)企業(yè)、香港企業(yè)顧全大局,接受匯金旗下中建投的注資。
匯金注資解了光大集團的燃眉之急,但光大銀行的控股權(quán)從此旁落。注資后,光大集團及子公司光大控股在光大銀行的股權(quán)比例從45.55%被攤薄到13.25%,匯金成為第一大股東,控股超70.88%。
注資后,光大集團依靠行政領(lǐng)導(dǎo)和黨的領(lǐng)導(dǎo)對銀行進行管理,但股份僅占7%。上市后,完全按上市公司模式管理,集團股份越攤越薄,光大集團管理上面臨的窘境可想而知。
“銀行不搞好不行,不上市不行,上市則意味著光大集團極有可能會‘散了架’。”2009年10月,唐雙寧在內(nèi)部會議上將此概括為光大銀行陷入了經(jīng)濟學(xué)上的“豐收悖論”。
從滬到港:四面夾擊下的IPO“閃電沖刺”
“光內(nèi)部無外部不行,光外部無內(nèi)部不行”
善弈者謀勢,不善弈者謀子。
2008年后的中國資本市場,滬指告別6000點高位后急速向下,形勢暫時沒有站在光大一邊,盡管截至2008年5月底,光大銀行已完成了上市前的10項準(zhǔn)備工作。
匯金注資半年內(nèi),光大展開了一系列清理家底、排除隱患和強壯筋骨之舉。這包括,發(fā)行60億元次級債(2008年12月再發(fā)50億);批量處置142億元不良資產(chǎn);彌補33.85億元歷史累計虧損;解決多年的巨額關(guān)聯(lián)交易;清理包括接收原投資銀行的自辦經(jīng)濟實體及對外投資等歷史包袱;完成國有股權(quán)確權(quán);完成自有及租賃房產(chǎn)確權(quán);完成資產(chǎn)評估及財務(wù)審計;上市輔導(dǎo)、戰(zhàn)略修訂及完善公司治理結(jié)構(gòu);完成招股書等上市文件準(zhǔn)備。
截至2008年底,光大銀行不良貸款率已降至2%,受益于匯金200億資本金注入,其資本充足率達9%(此前為負),撥備覆蓋率也達到監(jiān)管要求的150%,上市條件已滿足。
知情人士透露,早在2008年6月6日,光大銀行就向證監(jiān)會報送了A股公開發(fā)行上市申請文件。
“光內(nèi)部無外部不行,光外部無內(nèi)部不行。”唐雙寧的這番話,形容光大銀行2008-2010年的蟄伏最貼切。
兩年間,光大也曾將研究H股IPO作為預(yù)案考慮備用,最終未成行。資本重壓之下,2009年8月,光大被迫啟動又一輪私募,向中再集團、中國電力、申能集團等8家投資者募得資金114.79億元。
2010年上半年,大型銀行上市的又一個窗口期涌現(xiàn),只不過恰逢農(nóng)行上市、上市銀行再融資需求集中顯現(xiàn),資本市場波動較大,光大銀行A股發(fā)行窗口面臨巨大的不確定性。
同年8月18日,光大銀行在上交所上市,217億元人民幣的募資額成為當(dāng)年A股市場,僅次于農(nóng)行的第二大IPO。
一位親歷者描述——前有“為農(nóng)行讓路”,后有“審計報表到期”,內(nèi)有“資本捉襟見肘”,外有“市場動蕩下滑”的四面夾擊中,從預(yù)披露招股書到掛牌,最終僅用28天“閃電沖刺”,內(nèi)部人將之視為光大歷史上第三次閃電逆轉(zhuǎn)。
“集團曾要求光大銀行2008年考慮'A+H'同時上市方案,但由于當(dāng)時兩地價差過大,因此集團決定采用先A股,后擇機發(fā)行H股的方案。”上述親歷者說。
光大銀行A股上市后,兩地銀行股價差很小,甚至出現(xiàn)H股較A股顯著溢價,一時出現(xiàn)了較好的H股發(fā)行窗口。于是,2011年初光大銀行決定啟動H股發(fā)行。
為什么堅持H股上市?2011年年中時,光大資本充足率再次降至10.82%的監(jiān)管紅線左右,一旦低于10%,其主流業(yè)務(wù)就無法開展,H股上市仍旨在打通資本補充通道。
不過,接下來外圍市場的歐債危機、美國財政懸崖、中國經(jīng)濟增速放緩等一系列事件,使內(nèi)地及香港股市持續(xù)低迷。
“集團和銀行從兼顧股東利益的角度,一直在等待最佳發(fā)行窗口。”一位內(nèi)部人士透露,到2011年底,光大銀行H股上市的各項準(zhǔn)備已全面完成。
上述人士透露,當(dāng)時光大已與120多家頂級國際機構(gòu)投資者溝通和協(xié)商,并與十多家機構(gòu)簽訂了基石投資者認購協(xié)議。
這也是2013年H股上市重啟后,面對外界有關(guān)光大將破凈發(fā)行的傳聞,光大不愿回應(yīng)的原因。借用上述內(nèi)部人士的話說,要破凈發(fā),光大早發(fā)了。
2013年底,光大銀行啟動H股上市,從公開招股至上市預(yù)計將僅用10天左右,內(nèi)部人稱之為“光速上市”,這與其前兩年的積累不無關(guān)系。
唐雙寧的金控夢:2014年底掛牌
“30年歷史遺留問題一朝解決”
熟讀毛澤東著作的唐雙寧曾將光大重組改革從方案出爐、匯金注資到股改上市視為“三大戰(zhàn)役”,從大局考量,他也懂得光大銀行在光大集團改革重組中的全局地位。
按唐雙寧的設(shè)想,2007年光大銀行向中投讓出控股權(quán),意在先救銀行,先以空間換取時間;用銀行日后脫胎換骨之轉(zhuǎn)換,來爭取股權(quán)拉直的充足時間;再以時間換空間,一舉實現(xiàn)光大銀行、港企和實業(yè)并表,旨在將光大集團30年歷史遺留問題一朝解決。
何謂歷史遺留問題?
這得回頭梳理光大集團的歷史沿革。作為中國改革開放的最早的一批窗口公司,光大集團最初于1983年在香港成立,注冊名為“紫光實業(yè)有限公司”,1984年7月更名為“中國光大集團有限公司”,即光大香港總部,1983-1990年為其貿(mào)易起家,拓展投資階段。
1990年根據(jù)國務(wù)院指示精神,光大集團對業(yè)務(wù)發(fā)展進行戰(zhàn)略性調(diào)整,向內(nèi)地和金融業(yè)傾斜。當(dāng)年11月,中國光大(集團)總公司在京成立,即光大集團北京總部,之后又成立了光大銀行、光大證券;在香港、新加坡收購改組了光大國際、光大控股、光大科技和光大亞太四家上市公司。
至此,光大形成了獨特的“一個集團兩個總部”的經(jīng)營管理模式,光大香港是個人代國家持股方式按香港法律注冊的公司,光大北京則是由財政部直接出資按國內(nèi)法律注冊的公司,兩者統(tǒng)稱光大集團,都直接由財政部管理。
“兩者雖隸屬于同一個集團,但彼此之間沒有股權(quán)紐帶,不能并表。這就是‘兩個獨立法人、兩個管理總部’架構(gòu)的成因。”上述光大內(nèi)部人士說。
早在2007年8月,唐雙寧入主光大之初,便對光大集團管理體制的復(fù)雜性有過描述——長期以來光大橫跨境內(nèi)、外兩個市場,兩個獨立法人;但又是一套領(lǐng)導(dǎo)班子,兩個管理總部;資金往來密切但財務(wù)上又無法打通,無法真正并表;同一集團,相同崗位但又實行多種分配體系。
2007年第一輪重組后,光大集團加強了兩個總部的整合,在內(nèi)部管理上由光大北京對光大香港按子公司體制管理,但是股權(quán)關(guān)系仍無法建立。徹底建立光大香港與光大集團的股權(quán)紐帶,也是這一輪改革重組的重要內(nèi)容之一。
另一大歷史遺留問題,則是股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。光大銀行上市后,流通股中,匯金占48.37%股份,光大集團以持股5.18%居第二。而在光大集團管理的總資產(chǎn)中,光大銀行占有96%以上。
如此形成了一個奇怪的體制,盡管股權(quán)結(jié)構(gòu)上,光大集團缺少對光大銀行的控制力,但黨委和人事權(quán)抓在集團手里,光大集團可依靠行政領(lǐng)導(dǎo)和黨的領(lǐng)導(dǎo)來管理銀行。
如此反復(fù),雙方偶爾相互不買賬,也在所難免。
2007年的改革,核心之一便是實現(xiàn)金融與實業(yè)分離,是年11月成立的中國光大實業(yè)集團,承接了光大集團原有的實業(yè)資產(chǎn)和歷史舊債,為光大銀行財務(wù)重組和組建光大金控集團創(chuàng)造了條件。
不過,按唐雙寧抓主要矛盾、分步分戰(zhàn)場的改革思路,2007年改革重組方案暫不涉及光大香港,光大北京和光大香港仍是兩總部管理架構(gòu)。因此,徹底建立光大香港與光大集團的股權(quán)紐帶,也是這一輪改革重組的重要內(nèi)容之一。
2012年底,光大迎來了30年歷史上的又一次閃電逆轉(zhuǎn)。時任國務(wù)院副秘書長尤權(quán)任內(nèi)主持的最后一次會議上,各方就光大集團新一輪改革重組方案達成一致。
最終的改革重組完善方案,對上述歷史遺留問題一一給出解決方案,方案核心在四個方面:
一是光大集團從以前單一股東的國有獨資企業(yè)改制成為由財政部、匯金公司等股東投資的股份制公司。財政部以光大北京總部和香港總部的股權(quán)和財政部借款本息作為出資,匯金公司以部分光大銀行股權(quán)、光大實業(yè)股權(quán)等作為出資。二是匯金公司將部分光大銀行股權(quán)注入光大集團,實現(xiàn)光大集團對光大銀行并表;三是財政部將光大香港總部注入光大集團,由光大集團直接在香港登記為光大香港總部的股東,實現(xiàn)光大北京總部和香港總部的合并。四是人民銀行再貸款本金和正常利息由匯金公司承接后轉(zhuǎn)為對光大集團的股權(quán)并承擔(dān)償還責(zé)任,免除再貸款罰息。
這一次閃電逆轉(zhuǎn)的背后,在于過去幾年光大銀行和光大集團脫胎換骨的變化。
數(shù)據(jù)顯示,截至2013年9月底,光大集團管理資產(chǎn)達2.5萬億元,是改革重組前的4.14倍,復(fù)合增長率23%;2012年實現(xiàn)利潤356億元,是改革重組前的5倍,復(fù)合增長率35%;集團本部歷史虧損123億元已于2011年全部彌補,凈資產(chǎn)由-94億元提升至42億元,京華信托等歷史陳案也已化解。
光大改革重組歷時十年后進入收尾,為中國十年金融改革劃上完美句號,也為下一步光大集團做實金融控股集團打下堅實基礎(chǔ)。
將光大打造成一家綜合經(jīng)營的國家控股公司,是唐雙寧的愿望,金融企業(yè)也被唐本人視為光大改革重組的第一個主戰(zhàn)場。
2007年起,光大集團便開始了其在銀行、券商、保險、信托等諸多金融領(lǐng)域的布局。光大證券一度擔(dān)負起為光大銀行上市探路搭橋的角色,其2009年8月完成上市,光大集團持股比例為33.92%,加上通過子公司光大控股持股33.33%,光大集團對光大證券的持股比例為67.25%,絕對控股。
2010年7月,光大集團還通過友好協(xié)商獲得了光大永明人壽的控股權(quán),公司注冊資本達到30億元,光大集團持有50%股份。
2013年8月,信托牌照被撤銷11年后,光大集團通過增資擴股,曲線拿下甘肅信托35%股權(quán),金控平臺再落一子。
無論是匯金注資、光大銀行上市還是光大集團重組改革方案塵埃落定,這個舞臺上不同利益方的博弈和平衡,都充分展示了中國現(xiàn)代金融企業(yè)制度建立過程中的種種體制性弊端,而光大改革中的每一次閃電逆轉(zhuǎn),也都折射出市場化和理性的力量。
唐雙寧感慨,過去十年,每一次都經(jīng)歷了從希望,到失望,再到絕望,再到最后幾乎沒人相信能夠辦成的時候出現(xiàn)轉(zhuǎn)機,這其中的跌宕起伏、曲折過程,二十年后都可以寫成小說。
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