平衡計分卡在企業(yè)人力資源中的應(yīng)用
【摘要】：
人力資源工作在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮越來越重要的作用，尤其是在戰(zhàn)略管理中更是扮演極為關(guān)鍵的角色。國內(nèi)大部分中小企業(yè)在引入戰(zhàn)略管理時，由于缺乏對戰(zhàn)略人力資源管理的重視，加之缺少一整套行之有效的系統(tǒng)方法，使得這項工作沒有多大進(jìn)展，甚至成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。本文結(jié)合平衡計分卡在筆者服務(wù)企業(yè)——江蘇飛力達(dá)國際物流股份有限公司的應(yīng)用案例，運(yùn)用平衡計分卡基本理論和國內(nèi)戰(zhàn)略人力資源已有研究成果，探討戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用及評價方法，并指出以平衡計分卡為主要思想構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的方法、流程和應(yīng)注意的幾個問題。
【關(guān)鍵詞】：平衡計分卡、戰(zhàn)略人力資源管理、戰(zhàn)略績效系統(tǒng)
【正文】：
自中國上個世紀(jì)八十年代以來，我國中小企業(yè)走過了近三十年的坎坷發(fā)展之路，取得了舉世矚目的成績，經(jīng)營管理水平也不斷與國際接近。但也應(yīng)看到我國的中小企業(yè)還存在相當(dāng)大的不足，還有很多問題沒有得到改善。比如，管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏戰(zhàn)略思維，缺少有效的激勵機(jī)制，基層執(zhí)行力較差等等。自上個世紀(jì)90年代平衡計分卡誕生以來，已經(jīng)在世界范圍內(nèi)成為戰(zhàn)略績效管理最權(quán)威、最有效并且應(yīng)用最廣泛的工具了。但就從中國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的情況看，存在很多問題，并沒有達(dá)到理想效果。原因固然包括中國有著特殊的歷史背景和復(fù)雜的文化因素，但筆者認(rèn)為其中最重要的因素是我們沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)平衡計分卡的精髓，沒有把平衡計分卡有效地和戰(zhàn)略管理相結(jié)合，創(chuàng)立一套適合中國企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。因此，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)理解平衡計分卡的精髓，結(jié)合中國實際情況，與企業(yè)戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合，勇于創(chuàng)新，建立一套適合中國企業(yè)的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)對提升企業(yè)戰(zhàn)略管理水平、建立有效的激勵機(jī)制、提高員工執(zhí)行力有著重要的現(xiàn)實意義。
筆者通過對平衡計分卡的基本理論及其在人力資源管理中的應(yīng)用進(jìn)行闡述，結(jié)合筆者服務(wù)的企業(yè)管理實踐，指出戰(zhàn)略性人力資源管理的基本框架和評價方法，提出了以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的建立流程和方法。
一、平衡計分卡的基本理論及其在人力資源管理中的應(yīng)用
平衡計分卡的產(chǎn)生在管理發(fā)展上有其必然性。從單純財務(wù)指標(biāo)考核到系統(tǒng)的MBO，從沒有戰(zhàn)略管理到有戰(zhàn)略管理，從重視戰(zhàn)略策劃到重視戰(zhàn)略執(zhí)行，企業(yè)管理理論科學(xué)不斷完善。平衡計分卡正是在這樣的背景下產(chǎn)生的，在總結(jié)傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實踐，與戰(zhàn)略管理結(jié)合，使得平衡計分卡應(yīng)用越來越廣泛，理論越來越完善。
(一)平衡計分卡的產(chǎn)生與發(fā)展
1.平衡計分卡的產(chǎn)生。
1992年，羅伯特•卡普蘭(Robert S. Kaplan)和大衛(wèi)•諾頓(David P. Norton)在對當(dāng)時績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文“平衡計分卡：良好績效的測評體系”，第一次提出了平衡計分卡的概念。1993年他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文“平衡計分卡的實際應(yīng)用”，1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了論文“把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石”，使得平衡計分卡的理論框架更加完善。
2.平衡計分卡的發(fā)展階段。
平衡計分卡到目前為止歸納起來總共經(jīng)歷了三個階段：
第一階段是平衡計分卡階段，在保留傳統(tǒng)衡量績效的財務(wù)指標(biāo)同時，兼顧了驅(qū)動財務(wù)指標(biāo)達(dá)成因素的衡量，從而形成了以財務(wù)層面、市場與客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營層面和學(xué)習(xí)與成長層面為基礎(chǔ)的一連串因果關(guān)系指標(biāo)衡量體系。從而實現(xiàn)了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、驅(qū)動指標(biāo)與滯后指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)“平衡”的可能行。
第二階段是平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖階段。這一時期最主要的成就是戰(zhàn)略地圖的發(fā)明，形成了系統(tǒng)的圖、卡、表平衡計分卡管理文件。戰(zhàn)略的教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學(xué)習(xí)。盡管上述每個領(lǐng)域都有深刻的見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成的觀點來描述戰(zhàn)略(注1)。戰(zhàn)略地圖提供了一個描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法，以致目標(biāo)和指標(biāo)可以被建立和管理。戰(zhàn)略地圖也為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的鴻溝搭起了一座橋梁(注2)。
第三階段是平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織階段，平衡計分卡理論體系在這一階段得到了進(jìn)一步完善。用一句話來描述這三者的關(guān)系是：你無法描述的，就無法衡量;你無法衡量的，就無法管理。
(二)平衡計分卡的基本理論與應(yīng)用
1.平衡計分卡的基本理論。
平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財務(wù)指標(biāo)，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。
我們怎樣滿足股東要求 財務(wù)層面
目標(biāo) 測評指標(biāo)
為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾螡M足要求 客戶與市場層面
目標(biāo) 測評指標(biāo)
為了滿足股東和客戶要求，哪些流程必須卓越 內(nèi)部運(yùn)營面
目標(biāo) 測評指標(biāo)
我們怎樣滿足股東要求 財務(wù)層面
目標(biāo) 測評指標(biāo)
圖1：化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架
平衡計分卡的四個層面指標(biāo)都旨在實現(xiàn)一個整合的戰(zhàn)略。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率，或近年流行的經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。
在平衡計分卡的客戶層面，確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場以及這些目標(biāo)客戶和市場中的衡量指標(biāo)。這些核心指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及目標(biāo)市場中所占的份額，此外還應(yīng)包括衡量客戶價值主張的指標(biāo)。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出色的財務(wù)回報。
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，包含了長期的創(chuàng)新周期和短期的經(jīng)營循環(huán)。為了滿足客戶，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部運(yùn)營角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢?我們必須擅長什么?
平衡計分卡的第四個層面是學(xué)習(xí)與成長，它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架。企業(yè)學(xué)習(xí)與成長有三個主要來源：人、體統(tǒng)和組織程序。平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程一般會揭示人、系統(tǒng)、程序的實際能力和實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補(bǔ)這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、信息技術(shù)和系統(tǒng)的加強(qiáng)、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計分卡學(xué)習(xí)與成長層面追求的目標(biāo)(注3)。
總而言之，平衡計分卡以一套平衡的框架，把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，該卡包括預(yù)期成果指標(biāo)和驅(qū)動這些預(yù)期成果的流程。
2.平衡計分卡在人力資源管理中的應(yīng)用。
作為戰(zhàn)略績效管理的工具，平衡計分卡也具有強(qiáng)大整合功能，把人力資源績效、薪酬、能力管理、組織設(shè)計等板塊有效統(tǒng)籌起來。
圖2：平衡計分卡框架下的人力資源結(jié)構(gòu)
在平衡計分卡框架下的人力資源各個板塊建設(shè)有效地與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使得人力資源建設(shè)成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力支柱。
二、戰(zhàn)略人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的效用與評價
彼得德魯克認(rèn)為：“所謂企業(yè)管理最終就是人力資源管理，人力資源管理就是企業(yè)管理的代名詞。”自上個世紀(jì)八十年代以來，隨著信息技術(shù)和全球化時代的到來，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生了重大變化，對人力資源管理提出更高的挑戰(zhàn)。
(一)戰(zhàn)略人力資源管理在戰(zhàn)略管理中的核心作用
企業(yè)通過建立自己的使命和愿景，找到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和方向。企業(yè)的戰(zhàn)略則是將這樣的使命和愿景進(jìn)行落實的關(guān)鍵步驟。企業(yè)的戰(zhàn)略包括三個層面：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。作為職能戰(zhàn)略重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)更是起到至關(guān)重要的作用。
戰(zhàn)略性人力資源管理的最終目標(biāo)，是要通過企業(yè)人力資源的整合來驅(qū)動企業(yè)核心能力的形成與保持。而企業(yè)的核心競爭力以及賴此形成核心競爭優(yōu)勢才是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本保證。戰(zhàn)略人力資源管理的核心作用主要通過以下幾個方面體現(xiàn)：
首先是其它職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略乃是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎(chǔ)，人力資源管理通過人才的選、用、育、留為其它戰(zhàn)略實現(xiàn)提供人才基礎(chǔ);
人力資源戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略績效管理，使得公司戰(zhàn)略目標(biāo)能夠在各業(yè)務(wù)單位、部門乃至每一位員工得以分解落實，保證員工和部門的工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。
此外，人力資源戰(zhàn)略通過員工素質(zhì)和團(tuán)隊氛圍的打造，促進(jìn)企業(yè)整體工作效率的提升。
(二)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架
戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架是以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，制定人力資源規(guī)劃，并由此確定人才招聘與任用、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬策略、績效方案和基于員工職業(yè)發(fā)展的人才培養(yǎng)計劃。詳見下圖
由上圖可見，戰(zhàn)略人力資源管理是為公司戰(zhàn)略乃至使命、愿景提供最核心、最基本的支持。
(三)戰(zhàn)略人力資源管理的評價
1.戰(zhàn)略人力資源管理質(zhì)量評價系統(tǒng)模型
戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)是公司戰(zhàn)略運(yùn)營的重要組成部分，更是其中一個非常關(guān)鍵的子系統(tǒng)，它的運(yùn)行質(zhì)量決定企業(yè)的生死存亡。因此，對人力資源管理質(zhì)量進(jìn)行系統(tǒng)、全面的評價是非常重要的。下圖是人力資源管理質(zhì)量評價系統(tǒng)模型(注4)。
2.戰(zhàn)略人力資源管理質(zhì)量評價指標(biāo)
人力資源管理質(zhì)量可劃分為過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量。根據(jù)各個功能模塊的流程，招聘過程質(zhì)量指標(biāo)可采用單位招聘成本、關(guān)鍵崗位到崗率、及時率;薪酬管理則可采用崗位清晰度、人均成本，培訓(xùn)則可采用人均培訓(xùn)費(fèi)用、關(guān)鍵崗位適崗率等。
結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)可采用員工滿意度、勞動生產(chǎn)率、員工忠誠度、客戶忠誠度等指標(biāo)。
三、以平衡計分卡為主導(dǎo)思想構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)
被《哈佛商業(yè)評論》評價為20世紀(jì)最杰出管理工具之一的平衡計分卡，最大的優(yōu)勢表現(xiàn)在連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的強(qiáng)大功能。在以圖(戰(zhàn)略地圖)、卡(平衡計分卡)、表(戰(zhàn)略單項行動計劃表)為基礎(chǔ)文件，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計與調(diào)整、流程建設(shè)與優(yōu)化和能力素質(zhì)管理(在崗位分析基礎(chǔ)上的任職資格)工作成果，建立強(qiáng)有力的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效“落地”與實施。
(一) 江蘇飛力達(dá)戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)架
江蘇飛力達(dá)是筆者服務(wù)的一家綜合性物流服務(wù)企業(yè)，主要從事國際貨代、運(yùn)輸、倉儲、備件物流等第三方物流業(yè)務(wù)，現(xiàn)有在職員工2000人，2009年營業(yè)額84000萬元，實現(xiàn)利潤5500萬元。
2008年初，江蘇飛力達(dá)在董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下，明確了公司的使命：使物流服務(wù)更加卓越;制定了公司十年愿景：成為最優(yōu)秀、最專業(yè)的第三方物流管理公司;以及三年戰(zhàn)略目標(biāo)：實現(xiàn)營業(yè)收入和利潤翻一番。并在總裁直接倡導(dǎo)下，提煉了企業(yè)的核心價值觀：誠信、成長、關(guān)愛、創(chuàng)新、共贏。在公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)得以明確的情況下，如何能使戰(zhàn)略落地成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的關(guān)鍵性問題。
江蘇飛力達(dá)成立于1995年，由一家小型貨代公司發(fā)展成，伴隨昆山外向型經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公司也得到了快速發(fā)展。但快速發(fā)展的同時，也隱藏了一些管理基礎(chǔ)薄弱，尤其人力資源管理落后等問題，隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展壯大和市場競爭激烈，這些問題暴露出來，并成為公司發(fā)展的瓶頸。
為了從根本上解決這個問題，公司決定進(jìn)行崗位分析，引進(jìn)IPE3對崗位進(jìn)行評價，并以平衡計分卡為主導(dǎo)思想，建立戰(zhàn)略績效系統(tǒng)，使戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。
1.戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是戰(zhàn)略有效實施的保證。
戰(zhàn)略管理本身就是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，就中國目前企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀看，如何促進(jìn)戰(zhàn)略有效執(zhí)行是擺在所有企業(yè)面前的一個難題。而戰(zhàn)略執(zhí)行的難點則是缺少一個與戰(zhàn)略相匹配的、科學(xué)合理的績效管理系統(tǒng)。沒有考核，就沒有執(zhí)行。調(diào)查分析表明：戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略績效管理狀態(tài)存在十分明顯的線性關(guān)系，在被調(diào)查的、已實施績效管理的810家企業(yè)中，有254家企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，實施戰(zhàn)略績效管理(占30%左右)，這254家企業(yè)中認(rèn)為其對戰(zhàn)略執(zhí)行有幫助的有198家，占77，9%;但是在實施一般績效管理的556家企業(yè)中，僅有14%的企業(yè)認(rèn)為對其戰(zhàn)略執(zhí)行有幫助(注5)。
運(yùn)用專業(yè)工具實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效對接，正確實施績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行力的線性關(guān)系可見一斑，戰(zhàn)略績效管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持作用十分明顯。
2.平衡計分卡在戰(zhàn)略績效系統(tǒng)中的平臺作用。
戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的系統(tǒng)性、復(fù)雜性和層次性要求必須在一個統(tǒng)合能力強(qiáng)的平臺下才能有效實施，而平衡計分卡無疑具有這方面的先天優(yōu)勢。建立在平衡計分卡平臺上的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)具有以下幾方面的內(nèi)涵和優(yōu)勢：
(1)以戰(zhàn)略為源頭并強(qiáng)調(diào)其“平衡”的特性。
(2)具有行業(yè)、企業(yè)及不同戰(zhàn)略模式的適應(yīng)性。
(3)包括績效的持續(xù)改進(jìn)循環(huán)。
(4)注重部門與員工層面責(zé)任的落地。
(5)著眼于員工能力素質(zhì)管理與目標(biāo)實現(xiàn)的匹配性。
3.戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的基本架構(gòu)。
以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)是一個以公司戰(zhàn)略為龍頭，逐層分解的系統(tǒng)，其架構(gòu)如下圖所示。
圖3：以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)架構(gòu)
上圖清晰描述出了由企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對集團(tuán)戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡進(jìn)行的目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措分解，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析和職能戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上完成業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡、總部各職能部門戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，并由此制定業(yè)務(wù)單元與總部職能部門的戰(zhàn)略行動計劃。
在考慮流程績效或總部職能部門的相關(guān)要求的同時，對業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地圖、計分卡和戰(zhàn)略行動計劃表進(jìn)一步分解，形成業(yè)務(wù)單元內(nèi)部各部門的戰(zhàn)略地圖、計分卡和行動計劃表。
依據(jù)每個人的崗位職責(zé)，將業(yè)務(wù)單元部門(職能部門)的目標(biāo)與行動計劃再行逐一分解到每個崗位上，從而形成個人的平衡計分卡。依據(jù)考核方案，做成個人目標(biāo)責(zé)任書。
按上述的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)架構(gòu)及分解順序，就可以有效保證企業(yè)每一名員工的績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略是緊密結(jié)合的，從而由上至下推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。
(二)構(gòu)建以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的基本流程
構(gòu)建以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)是一件難度非常大的事情，尤其是在那些管理基礎(chǔ)薄弱企業(yè)中，更是要面對各種阻力或認(rèn)識上的障礙。很多正是因為無法有效解決這些問題，才使制定好的戰(zhàn)略難以有效實施。但只要實施者能夠腳踏實地，遵從一定原則，按照流程戰(zhàn)略績效系統(tǒng)仍能夠可以有效實施。筆者結(jié)合飛力達(dá)戰(zhàn)略績效系統(tǒng)構(gòu)建的過程，將這個流程大致分為四個階段：導(dǎo)入前的準(zhǔn)備階段、戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的導(dǎo)入階段、實施階段以及戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的維護(hù)與管理階段。
1.準(zhǔn)備階段。
“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。”前期準(zhǔn)備階段是構(gòu)建戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的第一步，這一步也是按照一定順序從六個環(huán)節(jié)開展工作的。
第一步是提出變革建議，只有意識上的統(tǒng)一才能在后面組建起一個具有強(qiáng)大推動力量的團(tuán)隊。
第二步是組建推進(jìn)團(tuán)隊，這個團(tuán)隊一定要能夠保證對戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)建設(shè)強(qiáng)有力的推動力，并一直到戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)完全建立起來以后將日常運(yùn)作監(jiān)控與維護(hù)交給固定的部門來組織時才能解散這個臨時團(tuán)隊。
第三步是編制一份詳盡的推進(jìn)計劃，詳細(xì)的推進(jìn)計劃必須包括每一個活動什么時間完成，責(zé)任是誰，產(chǎn)出結(jié)果是什么等，這些都要有清楚的描述。這樣的計劃才能給團(tuán)隊帶來信心。
第四步是戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)建設(shè)前期調(diào)查，通過調(diào)查來明確企業(yè)對戰(zhàn)略績效管理的認(rèn)知程度和態(tài)度。
第五步是開展前期宣傳，組織培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。
第六步是收集所需要的信息材料。這些信息資料包括企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)、質(zhì)量等方面的信息。
2.導(dǎo)入階段。
戰(zhàn)略績效管理的導(dǎo)入階段主要包括兩方面的內(nèi)容：一是描述戰(zhàn)略，二是設(shè)計各層級績效指標(biāo)與行動計劃。
運(yùn)用戰(zhàn)略地圖理論描述企業(yè)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的前期重要環(huán)節(jié)，主要包括集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地圖繪制和職能部門戰(zhàn)略地圖繪制三個層面。集團(tuán)戰(zhàn)略地圖繪制主要完成集團(tuán)任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(使命、愿景和核心價值觀)、集團(tuán)戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)確定與業(yè)務(wù)組合分析及界定集團(tuán)戰(zhàn)略核心能力與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措等方面的工作。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對各個業(yè)務(wù)進(jìn)行具體的規(guī)劃。而職能部門戰(zhàn)略則是依據(jù)各自的輔助支持作用，在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下對本職能模塊進(jìn)行具體細(xì)化。
在戰(zhàn)略描述的基礎(chǔ)上就可以設(shè)計各層級績效指標(biāo)與行動計劃，這也是鏈接戰(zhàn)略與績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主要包括編制公司層績效目標(biāo)與計劃，落實相關(guān)責(zé)任機(jī)制;編制部門級績效目標(biāo)與計劃，落實責(zé)任機(jī)制;編制員工個人的績效目標(biāo)與計劃，落實責(zé)任機(jī)制;編制關(guān)鍵崗位人才的學(xué)習(xí)與成長計劃。
3.實施階段。
戰(zhàn)略實施階段的關(guān)鍵是設(shè)計戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作系統(tǒng)，包含了目標(biāo)設(shè)定、績效指導(dǎo)與反饋、績效考核與回報等四大環(huán)節(jié)的內(nèi)容，通過四個循環(huán)來實現(xiàn)對戰(zhàn)略與績效的動態(tài)管理。
在戰(zhàn)略績效管理運(yùn)作流程實施過程中應(yīng)該注意與戰(zhàn)略規(guī)劃、修正流程、績效管理流程的對接問題。戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)實施一般分為試運(yùn)行和正式運(yùn)行的階段。試運(yùn)行階段一般為12個月左右，然后進(jìn)入正式運(yùn)行，最重要的工作是將考核結(jié)果與回報對接起來。
4.戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的維護(hù)與管理。
戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)的維護(hù)與管理的關(guān)鍵是管理制度的設(shè)計與實施。戰(zhàn)略績效管理制度文件的基本內(nèi)容一般包括戰(zhàn)略績效管理的目的、制度的適用范圍、戰(zhàn)略績效相關(guān)定義、管理原則、機(jī)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)界定、戰(zhàn)略績效管理實際運(yùn)作規(guī)則描述、戰(zhàn)略績效管理制度的附則等內(nèi)容。
戰(zhàn)略績效系統(tǒng)的維護(hù)與管理的固定部門多為人力資源部，這主要是出于考核結(jié)果易于與人力資源其它模塊工作對接，減少溝通成本。
(三)構(gòu)建以平衡計分卡為平臺的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)需注意的幾個問題
1.思想認(rèn)識問題。
中國企業(yè)導(dǎo)入戰(zhàn)略管理和平衡計分卡的企業(yè)成功案例并不多見，因此在一部分經(jīng)營者中形成了一定悲觀情緒，認(rèn)為中國企業(yè)整體管理水平較低，管理基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)入戰(zhàn)略管理或平衡計分卡的條件還不成熟。這樣的認(rèn)知問題一直伴隨著我國企業(yè)的成長，從改革開發(fā)的早期引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備和管理理念開始就存在這樣的問題，部分企業(yè)的不成功導(dǎo)致不自信和懷疑論的產(chǎn)生。使得企業(yè)沒有看到導(dǎo)入新的管理理念和工具反過來對提升企業(yè)管理的重要作用。
2.組織匹配問題。
中國企業(yè)尤其是中小型企業(yè)的組織架構(gòu)還很不成熟，往往存在引人設(shè)崗、多頭管理等問題，為戰(zhàn)略績效管理的有效實施造成很多人為的障礙。這需要經(jīng)營者必須運(yùn)用高超的管理智慧解決現(xiàn)實的問題，避免制造出更大的助力。
3.流程管理問題。
流程管理問題一直中國企業(yè)的致命傷，或者沒有明確可行的流程，或者有了流程制度也不認(rèn)真執(zhí)，很多領(lǐng)導(dǎo)者甚至以違反流程作為自己有面子、有權(quán)威的證據(jù)。這樣的現(xiàn)象必會導(dǎo)致戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)在實施過程中大打折扣。樹立正確對待流程的意識是戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)得以實施的先決條件。
4.本位利益問題。
部門本位主義是中國企業(yè)經(jīng)營管理中的痼疾，制造了部門溝通成本，導(dǎo)致企業(yè)整體利益下降。本位利益問題也必然會成為戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)有效實施的障礙。
四、結(jié)論
本文通過對平衡計分卡理論在戰(zhàn)略人力資源管理中的重要作用進(jìn)行探討，指出戰(zhàn)略人力資源管理在戰(zhàn)略管理中的重要位置，并提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架及其運(yùn)行質(zhì)量評價體系。在戰(zhàn)略人力資源管理體系中居核心地位的是以平衡計分卡為主導(dǎo)思想構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。文中以筆者服務(wù)的企業(yè)江蘇飛力達(dá)導(dǎo)入平衡計分卡為例，總結(jié)出了構(gòu)建戰(zhàn)略績效系統(tǒng)必須遵循一定的流程和方法，以及在實施過程中必須面對和解決幾個嚴(yán)重障礙。以平衡計分卡為主導(dǎo)思想的戰(zhàn)略績效系統(tǒng)在中國企業(yè)界的廣泛應(yīng)用，必然會進(jìn)一步提高中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提升中國在新一輪國際環(huán)境的競爭優(yōu)勢。
引文注釋：
(注1)羅伯特•卡普蘭 大衛(wèi)•諾頓著，《戰(zhàn)略地圖》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年6月第一版，第5頁。
(注2)羅伯特•卡普蘭 大衛(wèi)•諾頓著，《戰(zhàn)略地圖》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年6月第一版，第8頁。
(注3)羅伯特•卡普蘭 大衛(wèi)•諾頓著，《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年6月第1版，第22頁
(注4)王曉玲 謝康，《企業(yè)人力資源管理質(zhì)量評價指標(biāo)體系研究》，現(xiàn)代管理科學(xué)，2005年第6期。
(注5)秦楊勇，《戰(zhàn)略績效管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009年1月第1版，第22頁。
參考文獻(xiàn)：
1.羅伯特•卡普蘭 大衛(wèi)•諾頓著，《戰(zhàn)略地圖》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年6月第一版。
2.羅伯特•卡普蘭 大衛(wèi)•諾頓著，《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年6月第1版。
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