職場(chǎng)生涯成長(zhǎng)的認(rèn)知與突破
來(lái) 源：哈佛《商業(yè)評(píng)論》發(fā)表日期：2012-06-01
工作生涯的成長(zhǎng)過(guò)程，與一個(gè)人的求學(xué)過(guò)程頗有相似之處。求學(xué)過(guò)程中，必須從小培養(yǎng)良好的讀書(shū)習(xí)慣與方法，并且打好基礎(chǔ)，就像小學(xué)的加減乘除、中學(xué)的代數(shù)，到大學(xué)的微積分，循序漸進(jìn)地學(xué)習(xí)更高深的知識(shí)，如果基礎(chǔ)沒(méi)打好，將無(wú)法順利升學(xué)。職涯成長(zhǎng)過(guò)程亦雷同，工作能力的成長(zhǎng)與職位的提升均有一定的條件。
職涯成長(zhǎng)的特性，在于職位的提升或能力的增長(zhǎng)并非與時(shí)間成直線性關(guān)系，而是呈現(xiàn)S型曲線。一名剛從學(xué)校畢業(yè)、進(jìn)入社會(huì)工作的年輕人，在一家公司中從基層做起，針對(duì)其初接觸的工作內(nèi)容，從完全不懂到了解，接著熟悉工作內(nèi)容而進(jìn)入狀況，此時(shí)尚不足以構(gòu)成在工作職位上升級(jí)的條件，必須在熟練之后，進(jìn)一步對(duì)工作內(nèi)容的本質(zhì)與意義有更深入、全面的了解，達(dá)到精通的程度，亦即對(duì)工作項(xiàng)目并非個(gè)別、單一地了解，而是通盤的掌握與貫通，其能力才得以明顯升級(jí)，并反映在工作職位上的提升，擔(dān)任基層主管。這段能力升級(jí)的過(guò)程，通常需要二至四年的時(shí)間。
升任為基層主管之后，必須統(tǒng)籌整個(gè)單位的資源，開(kāi)始接觸到領(lǐng)導(dǎo)與管理的工作性質(zhì)。針對(duì)此一新的范疇，又必須重新學(xué)習(xí)，從不懂到了解，進(jìn)而熟悉、運(yùn)用自如，待達(dá)到貫通的程度，其能力才又再一次地升級(jí)，這個(gè)階段需要的時(shí)間較長(zhǎng)，通常約三至六年不等，視個(gè)人資質(zhì)條件不同而有差異。隨后，每個(gè)階段升級(jí)之后，又會(huì)加入新的工作范疇，而必須重復(fù)同樣的過(guò)程。
值得注意的是，針對(duì)工作內(nèi)容當(dāng)中的新領(lǐng)域，從開(kāi)始學(xué)習(xí)到熟悉運(yùn)作的過(guò)程中，個(gè)人能力的提升幅度相當(dāng)有限，反映在成長(zhǎng)曲線上甚至幾近水平，唯有在運(yùn)作熟練之后，進(jìn)一步達(dá)到靈活運(yùn)用，并且能夠融會(huì)貫通，能力方能明顯提升，達(dá)到升級(jí)的條件。如果對(duì)工作內(nèi)容僅僅止于熟練的程度而不能精通，則工作上稍遇變化，往往就不知所措，自然不足以擔(dān)任主管，這是一般人在第一階段最難突破的瓶頸。許多組織中常見(jiàn)所謂的「萬(wàn)年科員」，便是如此而產(chǎn)生。
由于每個(gè)人的條件與素質(zhì)不同，因此并非人人都能循著理想的途徑逐步向上攀升，而停留在不同的層級(jí)。不過(guò)，透過(guò)正確的方法，還是可以使人突破限制，提升到更高的層級(jí)。一個(gè)組織能否營(yíng)造出良好的成長(zhǎng)環(huán)境，關(guān)鍵便在于是否能善用各種方法輔導(dǎo)員工，使其突破限制，達(dá)到更高的境界。
每個(gè)人都希望在工作生涯當(dāng)中不斷地學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)，俾使能力與職位有所提升，但往往會(huì)被許多無(wú)形的事物所羈絆，而本身卻不自覺(jué)。因此，主管在輔導(dǎo)部屬時(shí)，必須先助其發(fā)覺(jué)這些限制并加以去除，也就是說(shuō)，輔導(dǎo)同仁并非只是告訴他一件事該如何做，而是要告訴他本身該去除的障礙為何。這些障礙往往便是阻礙一個(gè)人從熟練工作內(nèi)容之后，進(jìn)而達(dá)到精通程度的阻力。
阻礙一個(gè)人往更高層級(jí)提升的因素，最常見(jiàn)的有兩種。首先是升上一個(gè)層次之后，一般人會(huì)希望獎(jiǎng)賞自己，產(chǎn)生了休息的念頭，失去繼續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的動(dòng)力;或是到了高層之后，逐漸感到心滿意足，因而停止了學(xué)習(xí)。這屬于認(rèn)知與持續(xù)力方面的問(wèn)題。
另一個(gè)問(wèn)題是基礎(chǔ)不夠扎實(shí)。組織當(dāng)中，任何一個(gè)職位都不過(guò)是名稱而已，真正的重點(diǎn)在于坐上這個(gè)職位的人能否勝任，不能勝任的原因往往出在對(duì)基層工作的掌握不扎實(shí)、不精通，因而無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)部屬。然而，當(dāng)上主管之后，由于工作性質(zhì)改變，已無(wú)法回頭去重新練習(xí)基層工作，結(jié)果不僅無(wú)法在能力與職位上繼續(xù)提升，反因不適任而被撤換。因此，職涯的成長(zhǎng)過(guò)程，并非反映在有形的頭銜，而是實(shí)質(zhì)的能力，且唯有實(shí)力夠扎實(shí)，才能針對(duì)工作上被賦予的新功能進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)。
職涯成長(zhǎng)曲線還有另一特點(diǎn)，就是越往更高的層級(jí)，水平階段持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，從基層主管升上中級(jí)主管之后，往往需要長(zhǎng)達(dá)五至十年的工夫，能力才能達(dá)到另一次的升級(jí)，而產(chǎn)生足夠的條件升任為高階主管。組織當(dāng)中除了有「萬(wàn)年科員」之外，還會(huì)有「中年危機(jī)」，便是不能認(rèn)知此項(xiàng)特點(diǎn)所導(dǎo)致。中級(jí)主管擔(dān)任多年卻無(wú)法升職，而在中年時(shí)期衍生出許多想法，很可能認(rèn)為公司不給他機(jī)會(huì)而另謀出路。對(duì)于這種人，高階主管應(yīng)先了解其實(shí)力夠不夠扎實(shí)，以及是否用對(duì)了方法、努力程度夠不夠、資質(zhì)程度如何等因素，藉各種條件評(píng)估其是否足以升職，如果答案是否定的，則此人就算換了工作環(huán)境，擁有更高的頭銜，但能力水平還是一樣，而更高的頭銜不過(guò)是虛假的表像，其限制還是存在。因此，職涯成長(zhǎng)到越高的階段，越需要具備耐心。
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