別否認，公司很多問題，你其實是同謀！
來 源：未知發(fā)表日期：2019-01-29
去年有一個戰(zhàn)略工作坊前的調研面談，讓我印象很深刻。
那是一家銷售型企業(yè)，公司董事長和總經理是夫婦。最開始是董事長一人創(chuàng)業(yè)，后來總經理也過來共同管理公司。近兩年公司所在行業(yè)發(fā)展不錯，但他們的業(yè)績下滑卻非常明顯。
受訪的副總在公司干了近十年，對公司非常了解，也很有管理經驗。當談到業(yè)績下滑的原因時，欲言又止。經過多次溝通，他才說到：其實原因也很簡單，大家都知道，董事長和總經理對于行業(yè)、業(yè)務的理解不一樣，兩個人經常產生爭執(zhí)，加之對于團隊又都很有影響力，很多時候團隊會無所適從，貽誤時機、執(zhí)行過程策略失當的情況時有發(fā)生。
每次活動結束后，兩位老總也會帶著大家進行復盤。不過，因為公司核心人員的關系，再加之領導者強勢的性格，在問題檢討過程中，所有人都不會觸碰真實原因，只會在細枝末節(jié)上做出檢討，無法從根本上解決問題。
業(yè)績下滑的真實原因，就像“房間里的大象”一樣，員工們都很清楚原因所在，卻不約而同地選擇了沉默。他們從來不在公開場合進行討論，而只是在私下里、酒桌上談到對公司不滿時才提及。
類似的情境，你一定也遇到過很多。
很多組織推進重點工作時遇到困難。員工大多知道關鍵問題在哪里，卻沒有人會主動說出來。開會的時候，他們看著經理們吵來吵去，也不會去主動表達自己的觀點。
究其原因，不排除員工是因為顧忌場合、職級、面子、禮貌、明哲保身等等?？缮钊胗^察與分析后，得到更清晰的結論卻是：人們往往會將問題存在的真實原因，歸結于管理層過往的不聞不問、官僚主義、未能及時處理相關問題、管理者自己不想找麻煩等原因，甚至會猜測管理層因為處理這個問題，可能涉及他人利益，而有畏懼情緒等等。
于是，員工們?yōu)榱吮苊馓岢鲎尮芾碚邔擂蔚脑掝}，就會把問題變成“皇帝的新裝”，所有人都看得到，但卻誰也不愿意說出來的公開秘密。這逐漸成為公司的某種文化特征，尤其是當某種關聯結果出現的時候，員工們還會會心一笑，大智慧的感覺瞬間爆棚。
其實，這些伙伴們并非不想解決問題，但他們認為這個問題不應該由他們提出來，而應該由更高一層的領導提出并解決。在他們的眼里，這類問題的責任人是管理層而非自己，更何況公開場合討論，很可能還會帶來風險。于是，員工在這些問題所影響到的范疇內，把自己歸于“愛害者”一類。
遺憾的是，“受害者”們卻忽略了一個重要的事實。
當他們選擇不把這些問題提出來公開討論，而是心照不宣地使之成為公開秘密的時候。無論出自哪種原因，實際上已經成為導致問題無法獲得解決的同謀。這種默契可能存在于員工之間，也存在于員工和管理層之間。為了減少負罪感，人們還會安慰自己，中國人文化推崇的是：“看破不說破、意會、一切盡在不言中......”。
對于組織來講，默契的后果，就是讓這些問題繼續(xù)留在這里，不斷影響著下一個組織進程，侵擾著團隊的士氣。如果沒有人愿意戳破這個默契，公司的狀態(tài)就會像訪談遇到的問題一樣，人們避免討論真實原因，而是在細枝末節(jié)上重復地做毫無意義的工作。
?《奈飛文化手冊》曾經提到過一個文化準則：“絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋”。公司不僅要求員工人前人后言行一致，更要求在坦承成績的同時，也要坦誠問題。面對公司的挑戰(zhàn)，管理層向公司員工坦誠遇到的困難，清楚地闡述目標、時間期限、期待的成果，以及可能遇到的障礙，幫助員工深刻理解業(yè)務面臨的挑戰(zhàn)。
同時，領導者也會以身作則，向員工傳遞坦誠是雙向的信息。用行動而非語言表明，他們真心希望員工可以暢所欲言，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。領導者在倡導溝通的時候，也必須要知道：只有當領導者坦然接受錯誤，樂于公開承認錯誤，并使提出意見的人安然無恙的時候，團隊成員才真正相信原來溝通可以做到如此透明、簡單，才愿意為最終的后果共同承擔責任。
真正高效的團隊，房間里肯定也會有大象存在。只是在必要的時候，一定有人愿意指出那頭大象所在，其它人也愿意共同面對這頭大象，質疑自己的假設。關鍵是，打破沉默，不做同謀，你是那個率先指出大象的人嗎?
所以，在我看來這不僅僅是組織文化的問題。更是每一位伙伴如何看待自己、看待目標的問題。當我們堅持以終為始、堅持目標導向的時候，很多復雜的情境其實都可以化繁為簡。這就是為什么同樣的情境，有些人可以披荊斬棘，另外一些人卻成為“受害者”的原因之一。問題的關鍵是：你、我、他，團隊中的每個人是否有這樣的勇氣，為組織、為團隊、更為自己。
關注學院官方微信 
