馬云：走一條不尋常的路
來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2015-12-25
馬云：走一條不尋常的路。有許多人走的路就不叫尋常路了，而這位阿里巴巴的創(chuàng)始人卻選擇走一條不尋常的路。
1776年，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論奠基人亞當(dāng)·斯密提出了著名的“斯密難題”：如何讓一家企業(yè)在股東和代理人之間達(dá)成平衡?近250年后，馬云給出自己的答案：靠譜的接班人、好制度、偉大的企業(yè)文化。
互聯(lián)網(wǎng)公司投資周期長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈、對(duì)人才的渴求遠(yuǎn)超傳統(tǒng)行業(yè)，這注定了他們必須改造和資本市場(chǎng)之間的關(guān)系。5月22日，阿里巴巴董事會(huì)主席馬云在來(lái)往發(fā)帖——保證創(chuàng)始人利益，讓公司基業(yè)長(zhǎng)青，不依賴多數(shù)股權(quán)或者至高的權(quán)威，而是靠譜接班人人、透明開放有效的制度和健康積極的文化三者結(jié)合。
阿里巴巴集團(tuán)上市將是現(xiàn)代商業(yè)史上最大規(guī)模的IPO之一，馬云也已經(jīng)成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的標(biāo)桿性人物。直面資本市場(chǎng)，他能理解一些創(chuàng)始人害怕失去控制權(quán)的不安全感，“越成功的創(chuàng)始老板會(huì)越來(lái)越有莫名的擔(dān)心。”但馬云提示創(chuàng)業(yè)者不要陷入兩個(gè)大誤區(qū)：總認(rèn)為自己最愛最了解這家公司;覺(jué)得只有通過(guò)控制股份才能控制公司的決定權(quán)。
“頑固，自大，一意孤行是創(chuàng)始人的通病。”見證中國(guó)了互聯(lián)網(wǎng)十五年商業(yè)史的馬云，“成也創(chuàng)始人，敗也創(chuàng)始人”悲喜故事，大概比任何人都看得多。馬云和阿里巴巴生存了下來(lái)，如果要強(qiáng)調(diào)控制權(quán)，他或許比別人更有資本。但在雙重股權(quán)流行的美國(guó)市場(chǎng)，馬云和他的小伙伴們依舊選擇了合伙人制度，為什么?
從某種意義上，馬云在來(lái)往扎堆這番話為阿里巴巴合伙人制度做了完整注釋。在招股書中披露，阿里巴巴合伙人目前由28位體現(xiàn)、促進(jìn)公司文化的管理層成員組成。從“湖畔合伙人”發(fā)展而來(lái)的阿里巴巴合伙人，首先確立了一群合伙人共同管理公司的原則，而不是創(chuàng)始人利用雙重股權(quán)的絕對(duì)投票權(quán)獨(dú)掌公司。這是馬云口中的“靠譜接班人”。
但就像馬云說(shuō)的，沒(méi)有人是完美的，需要制度保障。招股書中強(qiáng)調(diào)，阿里巴巴合伙是動(dòng)態(tài)機(jī)制，這個(gè)團(tuán)隊(duì)每年吸收新的成員，由合伙人提名，共同投票決定是否入選，合伙人必須持有公司一定的股份。此前阿里集團(tuán)參謀長(zhǎng)曾鳴曾經(jīng)表示，合伙人將可能達(dá)到百人以上，未來(lái)有可能有三百人。合伙人具有提名多數(shù)董事的權(quán)力，但人選仍舊需要通過(guò)股東大會(huì)的同意。這種股東大會(huì)——董事會(huì)——合伙人之間的互動(dòng)關(guān)系。在商業(yè)周期不斷縮短的“反脆弱”時(shí)代，這種框架力求一家企業(yè)在持久發(fā)展、快速?zèng)Q策和維護(hù)股東利益達(dá)成最佳平衡。
企業(yè)文化和價(jià)值觀是阿里實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的第三個(gè)塊基石。“我們的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意”——這是阿里長(zhǎng)達(dá)300多頁(yè)招股書的第一句話，很少有公司會(huì)把使命和愿景放在這樣的位置。彭博社TMT新聞總監(jiān)彼得?埃斯特羅姆注意到，阿里巴巴在招股書中提到了100多次生態(tài)系統(tǒng)。在一個(gè)商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不完善、互信不足的國(guó)家，支撐起一個(gè)完善商業(yè)生態(tài)，沒(méi)有文化支撐而偏重短期利益，很難實(shí)現(xiàn)。這超越流量大小、用戶多少等商業(yè)指標(biāo)存在的體系，正如美國(guó)基金管理人埃里克?杰克遜所說(shuō)的，“阿里巴巴的生態(tài)系統(tǒng)完全不同于中國(guó)其他互聯(lián)網(wǎng)公司，這次IPO如同十年前的谷歌。”
《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾以阿里巴巴為對(duì)象，做過(guò)一次經(jīng)典的案例分析，阿里巴巴的運(yùn)作模式，走了一條像谷歌和通用電器。自下而上分布式?jīng)Q策，由子業(yè)務(wù)提出戰(zhàn)略，公司文化來(lái)協(xié)調(diào)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和沖突，由一組核心領(lǐng)導(dǎo)層活化價(jià)值觀，歸納更長(zhǎng)遠(yuǎn)的方略。這種起于杰克韋爾奇的模式，正在被越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司，比如facebook效法。
彭博社評(píng)論，阿里巴巴合伙人制度，是在雙重股權(quán)和傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)之間探索中間地帶，而推動(dòng)這種探索走向正確方向的，是馬云在扎堆中談?wù)摰慕影嗳?、制度和文化。馬云能不能成功?資本市場(chǎng)會(huì)給出一個(gè)最有力的回答。
馬云走的這一條不尋常之路，給了許多人啟示，其實(shí)每一個(gè)人都應(yīng)當(dāng)有自己的路要去拓寬，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值!
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