史玉柱：如何在逆境中成長？
來 源：未知發(fā)表日期：2015-11-06
史玉柱做為一個從逆境中爬起來的“巨人”，從當(dāng)年負(fù)債數(shù)億，到如今坐擁數(shù)十億財富。他在逆境中的經(jīng)驗與看法的分享值得創(chuàng)業(yè)者細(xì)品。史玉柱認(rèn)為只有逆境才能成長的更快，只有逆境才是最舒服的。
逆境的三個好處
1、逆境中成長最快
今天給我的題目挺大，一個是民營企業(yè)如何在逆境中成長，還有一個戰(zhàn)略問題。我先簡單談一下我對逆境的一些認(rèn)識，然后再談這兩個問題。
首先，我覺得應(yīng)該對逆境有個客觀的認(rèn)識，因為它有它積極的一面。這個逆境，一般人認(rèn)為它是個壞事，的確總的來說是個壞事，但是它的確有積極的一面。
古人說，失敗是成功之母，確實(shí)是經(jīng)過大量的案例總結(jié)出來的。段總(段永基)以前跟我說過，成功的時候總結(jié)的經(jīng)驗是扭曲的，失敗的時候總結(jié)的教訓(xùn)才是真實(shí)的。這個細(xì)細(xì)一想，很有道理。你想我以前在成功的時候也總結(jié)出了很多經(jīng)驗，現(xiàn)在再回過頭來看看，那些東西都是字面上的、官面上的東西。但是在逆境的時候總結(jié)出來的東西，現(xiàn)在回過頭來看看，那還都是真的。所以這個逆境，它積極的方面還是很多的。
另外一個人的成長，并不是順的時候成長，人是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。
人的成長最快的時候，真正的成長的時候往往都是在逆境中，像我們的幾個偉人，他們都經(jīng)歷過很多磨難、很多逆境。你看鄧小平三起三落，每一次再起來的時候都比前一次走得更高;我們的主席也是，在蘇區(qū)的時候也是被打擊得很厲害，但是他一旦走出這個逆境之后，他的水平比以前會更高。所以對逆境要一分為二地來看，這是一個關(guān)于逆境的認(rèn)識。
2、逆境中做事比較冷靜
第二，在逆境過程中做的事往往是比較冷靜的，而在成功的時候，說是說要頭腦不發(fā)熱，但我估計做到是很難的。
我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發(fā)熱幾乎是不可能的。除非是經(jīng)歷幾個周期之后才有可能做到。
我回想起來，我們比較成功的時候吧，那大概是在1994、1995年的時候，現(xiàn)在回過頭來看，那個時候是成功的時候，想法極其的荒唐，那做的事也是十分的荒唐。比如說我們1994年的時候，腦黃金剛做成功，腦黃金做成之后，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀評價自己這個集體的能力，不能客觀評價整個公司的能力。就以為自己什么都能做了，我們蓋的那個巨人大廈，本來是18層，后來覺得自己還挺有能耐，珠海當(dāng)時最高的一個建筑是銀都酒店，32層，后來我們就把它加成了38層。
后來由于種種原因，又覺得不過癮，說了珠江三角洲當(dāng)時最高的是廣州國際大廈，現(xiàn)在正在拍賣的那個，說是63層，我們又加一層，我們的64層。后來真的一打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，干脆打樁就按照88層打樁，所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已經(jīng)下去了。
原來的1個多億就可以把18層完全都蓋好了，就是實(shí)際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢。這個就說明人在順境的時候比較荒唐。
另外腦黃金做好了以后，覺得我做一個產(chǎn)品、做一個企業(yè)能成功，我做其他的可能也能成功，所以在1995年春節(jié)一過，當(dāng)時搞了一個我們自己號稱的“百億計劃”，一下推了12個保健品，一夜之間推了12個，當(dāng)然最后大部分都失敗了。
然后不但以為自己的保健品沒有問題，最后覺得藥也能做，后來我們也就收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠，搞藥，也搞了十幾種藥，最后這十幾種藥也失敗了。我們本來以為其他的自己也能做，比如做服裝，又做了化妝品，當(dāng)時還成立事業(yè)部，事業(yè)部下面還設(shè)工廠。當(dāng)時傳銷還不違法，還成立一個傳銷部，所以搞了一大堆，實(shí)際上最后全失敗了。
因為隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以為自己很厲害，所以也做了。我們當(dāng)時也生產(chǎn)了很多，比加說襯衫、領(lǐng)帶啊，最后幾乎沒賣出去，后來就自己用了。
我現(xiàn)在的領(lǐng)帶還是那時候的領(lǐng)帶，所以交了大量的學(xué)費(fèi)，除了自己這個最熟悉的行業(yè)，當(dāng)時是保健品和電腦這一塊，其他的應(yīng)該是全部失敗了，就沒有一個成功的。
所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發(fā)熱，但是在逆境的時候，比如說我們在低谷的時候從來不想這些事，自己不熟悉的通通都不想了，那個時候做事比較冷靜。所以逆境還是有逆境的好處。
3、在逆境比生活在成功中舒服
第三個逆境的好處，從企業(yè)負(fù)責(zé)人的角度來說，實(shí)際上生活在逆境比生活在成功中人舒服。這個為什么呢，因為中國人有個傳統(tǒng)，同情弱者，你成功的時候“紅眼病”也多，想整你的人也多，工商局也來找你麻煩，稅務(wù)局也來找你麻煩，拉贊助的也多。在逆境中這些事反倒一切都沒了，到哪個地方，別人都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。
這是我對逆境的看法。
如何在逆境中成長?
這個我還沒有詳細(xì)地去總結(jié)，我想我還是介紹一下我們當(dāng)時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。
巨人危機(jī)的緣起
巨人的危機(jī)爆發(fā)是在1997年1月份，由一些媒體的報道引發(fā)的，但是實(shí)際上，巨人的危機(jī)在半年前已經(jīng)有了，只不過我們捂著外面不知道。
我們?yōu)槭裁茨菚r候有危機(jī)，因為現(xiàn)金流不行了，就是轉(zhuǎn)不動了，然后轉(zhuǎn)不動時間很長了，最后終于捂不住了，媒體把它捅出來了，最后外面才知道的。
在1996年的下半年，我們的現(xiàn)金流已經(jīng)出問題了，那時候我們就整天關(guān)起門來研究我們怎么樣渡過危機(jī)，因為這時候已經(jīng)有危機(jī)，所以頭腦不發(fā)熱了。
那時候認(rèn)識的問題，現(xiàn)在回過頭來看，就比較深刻了。當(dāng)時給自己制定了一個戰(zhàn)略，就是拿巨人大廈(巨人大廈后來是危機(jī)的導(dǎo)火索了，因為它最吃現(xiàn)金)和別人合作，怎么讓利都可以，放棄電腦，發(fā)展保健品。
當(dāng)時定了這樣一個戰(zhàn)略，而且要發(fā)展保健品，要脫離掉原來的體系。我們當(dāng)時一個說法就是“離開白區(qū)，到另外一個地方去開辟一個蘇區(qū)”，那時候我們已悄悄地進(jìn)華東了，1996年下半年我大部分時間都已經(jīng)在華東了。
那時候就報批了一個產(chǎn)品——腦白金。
按照這樣的計劃已經(jīng)在走，到了1997年1月份，因為我們的巨人大廈賣的樓花已經(jīng)到期了，不能按期地付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體把它曝出來了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，因為這么多國家領(lǐng)導(dǎo)人來過，胡錦濤、朱镕基啊，李鵬是每年都來一次，接連三年，就是在外面的形象還是非常好的。突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，于是猛炒。
我們統(tǒng)計了一下，在全國總共有三千多篇的報道，當(dāng)然全是負(fù)面的。
本來那時候巨人已經(jīng)開始略有起色了，因為那時候腦黃金的旺季也即將來了，腦黃金也開始能轉(zhuǎn)動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了。
因為當(dāng)時別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當(dāng)時我們有3個億的應(yīng)收款，因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應(yīng)收款還是屬于良性的。
當(dāng)時叫進(jìn)二結(jié)一，就是這個行規(guī)，就是我進(jìn)你下一批貨，給你上一批錢，必須有這樣一個押著的付款方式，實(shí)際上我們還是良性的。但是巨人危機(jī)一爆發(fā)之后，這些人一看你巨人破產(chǎn)了，肯定就不還你錢了，能拖就拖，因為不知道哪一天巨人就不在了，因為那時候媒體報道巨人已經(jīng)破產(chǎn)了;然后那些我們的債主們，包括樓花的、供應(yīng)商的，一看巨人不行，趕快來搶東西，能搶到多少是多少。
這些人蜂擁而至，一下好幾十人，到了我們辦公樓里面，看到什么值錢的就搶，包括電腦都被抱走，這樣巨人一下窒息了，不能運(yùn)作了?，F(xiàn)在回過頭來看，這倒還是一件好事，因為本來痛苦是很漫長，結(jié)果現(xiàn)在，它一瞬間一下就不痛苦了。
所以我能下決心放棄了，因為那時候可以感覺到，珠海巨人集團(tuán)我們已經(jīng)救不活了。
與其救不活，在這耗著時間，干脆就放棄它算了，我們就留了一個10個人的團(tuán)隊打阻擊的，在白區(qū)里面給我阻擊，其他人都開辟蘇區(qū)去，然后把大部隊都拉走了。
當(dāng)時實(shí)際上我沒有辦公地點(diǎn)，在華東，我說我的辦公桌就是我那個手提箱，車到哪兒，我的辦公室就跟到哪兒。
開始籌備做腦白金，我們在1997年的8月份就開始啟動江陰的一個縣，那時候我們確實(shí)已經(jīng)沒有資金了。
很多人可能說瘦死的駱駝比馬大，你手里肯定有錢，實(shí)際上那時候確實(shí)沒錢。
如果巨人危機(jī)媒體早一點(diǎn)爆發(fā)，我們可能還有一點(diǎn)錢，它爆發(fā)得實(shí)際上還有點(diǎn)晚，晚的時候，實(shí)際上手里的錢都耗盡了，該發(fā)工資的發(fā)工資，該還債的還債，耗都耗光了。
記得我們最后還剩100萬元的時候，當(dāng)時還有一場官司，是我們的一個分公司惹的一個官司，跟娃哈哈打的一個官司。
娃哈哈說我們的吃飯香跟他的廣告很類似，就來打官司，后來也不是打官司輸了，最后我們調(diào)解就輸了，輸了錢就要給他，給完了以后，我們就沒有錢了，連發(fā)工資的錢都沒有了。
正式啟動腦白金
然后1997年8月份，我們就開始正式啟動腦白金，從這50萬元開始著手做，拿了十幾萬元，委托一家保健品公司幫我們生產(chǎn)。
因為報批需要產(chǎn)品，腦白金就生產(chǎn)了幾百箱，然后拿個十幾萬塊錢就作為廣告費(fèi)啟動江陰這個縣(縣級市)，然后還有其他一些運(yùn)作費(fèi)就開始做。實(shí)際上第一個月并不成功，后來改一改方案，漸漸就成功了，一個縣恐怕就賺錢了。賺了錢之后，我們就拿在江陰賺的錢于1998年初啟動了無錫市。
這時候方案應(yīng)該是比較成熟了，因為我們那時候在低谷時期，制作的方案很客觀，很實(shí)事求是，很務(wù)實(shí)。
我舉一個例子，比如我們那個腦白金廣告，我想大家大概都很煩，這個不光你們煩，全國人民都煩，但是那個廣告挺有效果。
我說務(wù)實(shí)就在這，那個廣告一打完了以后，尤其我們老的版本，就是有個娘娘腔老頭的那個。那個廣告因為我們當(dāng)時沒有錢，花了5萬元錢制作，請了一個很小的廣告公司做的，但是我們發(fā)現(xiàn)那個效果特別好，實(shí)際上因為制作成本很低，制作成本低導(dǎo)致了對演員各方面要求不高，那是誤打誤中。
成本不高，那個老頭表現(xiàn)就不是很好，他是個話劇演員，所以面部表情很夸張，因為一個男的，表現(xiàn)得夸張一點(diǎn)，就顯得有點(diǎn)娘娘腔，所以這個反差就大，別人就討厭他，討厭呢，他反而就把你這個廣告記住了。
現(xiàn)在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99%的廣告大家是記不住的，等于白打，尤其越美的廣告他越?jīng)]印象。這個廣告在里面屬于另類，反而被大家記住了，是有一部分人說這個廣告太討厭了，我就不買你的產(chǎn)品。是有這樣的人，可是這一批人里，終年我們跟蹤啊，多數(shù)到了終端點(diǎn)的時候，到了商場的時候，要買東西送禮，他往往想到印象最深刻的那一個，潛意識里他還是買了。
還有一批人，并不是因為廣告討厭，他就討厭產(chǎn)品，所以那個廣告一打，那半個月，終端點(diǎn)所有的商場就賣斷貨了。
這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，后來情況稍微好了一點(diǎn)的時候，我們又做了一個更好的廣告，我們說老讓你討厭不行，我們得搞一個好的。有時候就不務(wù)實(shí)了，請姜昆和大山拍了一個廣告，姜昆的形象又挺好，那個廣告制作費(fèi)很高，播的次數(shù)也很多，但播了之后就不賣貨。
后來我們又做了一個廣告，效果又好一點(diǎn)，幾個月前我們又犯了一個錯誤?？赡苓@段時間大家看過腦白金廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好。我們一調(diào)查，確實(shí)90%以上的人都說喜歡這個廣告，但是我一調(diào)查下來，最后都喜歡小孩，廣告說的什么都不知道。所以這個廣告最后我們一算又浪費(fèi)了好幾千萬，所以現(xiàn)在咱們停播了，不播了。
就是做什么都要務(wù)實(shí)，從企業(yè)的角度，你能賣產(chǎn)品才是好廣告，你不能賣產(chǎn)品，對我們企業(yè)來說就不是個好廣告。
現(xiàn)在回過頭來說一下，我們1997年那時候一切做的東西相對來講比較扎實(shí)，計劃也不冒進(jìn)，因為這是在低谷時期制定的，所以啟動就比較順利。
無錫第二個月就賺錢了，賺了錢我就啟動了整個江蘇的常州、南京、蘇州，那時候又加了一個吉林市，東北的。這個一投下去，第二個月又賺錢了，用這個錢我們又啟動了浙江省、上海市，這批又賺了錢，這個錢就多了，因為累積越來越多嘛，那最后一下就把全國給啟動了。
所以這個用了一年多的時間就滾起來了，到了1999年12月份的時候，我們的月銷售額就首次突破了1個億，那個時候我們的日子就相對開始好過了。到2000年1月份，我們的月銷售額(月回款)就上了兩個億了。
巨人從低谷起來的原因
我們是從1997年的8月份開始做的，最近一些媒體報道有一些失真的地方，說某一個人幫我們策劃了東山再起，在1997年10月份的時候幫我們制定了一個戰(zhàn)略，跟我面談，說我們第一要做保健品，第二要做腦白金，這個實(shí)際上不屬實(shí)。
這個人我從來沒見過，然后他說他還有跟我的對話。
當(dāng)然這種事也比較多，現(xiàn)在在媒體上號稱腦白金和我們的東山再起是他策劃的人已經(jīng)有10個了，這10個人我沒見過一個，但是在低谷的時候就沒有這種情況，所以我說還是低谷好。
總結(jié)一下，我覺得我們能從低谷起來，最核心的還是我們在低谷的時候能很冷靜地思考，總結(jié)自己過去的一些不足、錯誤、失誤，然后能加以改正，這是最重要的一個原因。
如何從低谷中站起來?
下面我就談?wù)勗诘凸仍趺礃诱酒鸬氖?。就是結(jié)合我剛才說的。
第一個就是不灰心，不能因為低谷就灰心，如果灰心了可能希望就不大了。實(shí)際上低谷你要真正地辯證地看，也不會灰心，它有消極的一面，但它積極的一面更多。首先不要灰心。
第二個要果斷地放棄，因為你陷入低谷，往往不會只是一個產(chǎn)業(yè)或者只是一個產(chǎn)品，這時候，我覺得該放棄的要放棄。因為陷入困境，很多都是多產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致的，所以該放棄的時候，要果斷地把它給放棄了。
第三個，重新起步一定要選自己最熟悉的、能使自己的特長發(fā)揮的項目來做。不要選那些自己不熟的，尤其在那個行業(yè)里面，你還沒有交過學(xué)費(fèi)的。你只有交了學(xué)費(fèi)，你對這個行業(yè)才能有更進(jìn)一步的認(rèn)識，所以一定要選自己最熟悉的行業(yè)。
第四個就是聚焦。我們自己說話叫聚焦聚焦再聚焦。你這時候只能做一個項目，而且這一個項目，從科研開發(fā)到銷售、生產(chǎn)各個領(lǐng)域你還不能平均用力，在這里面，你還要重點(diǎn)去攻某一點(diǎn)，然后把你的人力、財力、物力都往真正最有競爭力的那一點(diǎn)去聚焦。
最后一條，就是要善于在低谷的時候及時地做些總結(jié)，尤其是制定一套規(guī)章制度。因為當(dāng)你復(fù)蘇后，你制定的規(guī)章制度往往又不合理了，所以在最低谷的時候去制定規(guī)章制度是最合理的。像我們巨人和健特現(xiàn)在用的這一套管理制度，實(shí)際都是我們在1998年年初制定的一套制度。現(xiàn)在都沒變，可能語句上變了，比以前厚了，但是指導(dǎo)思想沒變。所以現(xiàn)在回過頭來，我們覺得我們現(xiàn)在的管理還是挺好的。雖有很多問題，但總的來說，還是非常好的。實(shí)際上我們做了哪些工作，實(shí)際也沒有做多少工作，我們的規(guī)章制度制定很快。幾天制定出來了，為什么會這么快制定出來了，而且實(shí)踐證明又是比較好的呢? 因為你失敗的時候的那些教訓(xùn)，它是刻骨銘心的。你在制定新的規(guī)章制度的時候，你去回避了它就行。
比如巨人在高峰的時候，我剛才說有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善而爛的，有1億是因為意外的。那為什么會爛，因為我們貨款是賒銷的，所以在低谷的時候我們就制定，哪怕我做得再小，我所有的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，你不做就不做，但是我就是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最后也就做到了，所以現(xiàn)在和我們做生意的公司全部都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。當(dāng)然我們也不欠別人的錢，所有的供應(yīng)商的款，我們也給你現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，廣告費(fèi)我們也跟你現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，就是我們也給你付出去，但是我們不欠別人的，別人也別欠我的。實(shí)際上這樣一旦進(jìn)入良性循環(huán)，大家知道你這個企業(yè)就是這個行為，想和我做生意，就是這樣的，慢慢被認(rèn)可了，也就做到了。所以現(xiàn)在腦白金累計幾十億的銷售額了，但是沒有一分錢爛賬。這是管理的一個方面。另外一個是激勵干部的積極性。一是我們把很多事直接量化，再一個就是關(guān)于授權(quán)問題。
珠海巨人集團(tuán)輝煌的時候，我們的管理制度看著是很科學(xué)很嚴(yán)密的。當(dāng)時都是請管理學(xué)的博士還有很多MBA一起幫著制定的。確實(shí)從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不行，不實(shí)用。從教科書上搬的那套不管用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍布全國各地，分公司說今天晚上我要請誰吃飯，但你超過500塊錢，必須先打報告到總部，總部批了，你才能報銷，否則你錢花了以后報不掉。叫事前審核，是很合理，但是最后實(shí)際上做不到。公司效率也很低。
所以到了低谷的時候，我想反正天高皇帝遠(yuǎn)，分布在全國各地，我也管不了，管不了我干脆就不管。干脆把這些權(quán)力全部下放給你分公司去，你想請誰吃飯請誰吃飯，我在總量上控制你，就是你所有的費(fèi)用我直接跟你的業(yè)績掛鉤，跟你的銷售掛鉤。你的獎金也掛鉤。而且我明確這些產(chǎn)生的費(fèi)用你確實(shí)有支配權(quán)。
這樣一放開之后，大家反而節(jié)約了，他也知道你總部也不收回這些錢，反正支配是在各個分支機(jī)構(gòu)支配，所以，他反而比以前更節(jié)約，而且效率也高了，因為他當(dāng)時就可以拍板。那么類似于這樣，實(shí)際上我們就搞了個只有兩頁紙的規(guī)章制度。過去有一尺多厚，當(dāng)然現(xiàn)在我們不只是兩頁紙，因為有的當(dāng)時很多是原則，后來把它細(xì)化了，細(xì)化了也不會超過10頁紙。但是就是這個東西實(shí)用，就是在低谷時期制定的這個實(shí)用?，F(xiàn)在你再制定的規(guī)章制度就不行了，走形式了。就是那時候的管用。所以趁著在低谷的時候，趁著印象深刻的時候，把這些東西該制定的都把它制定出來。
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