白龍家族的“小生意”
作 者：錢麗娜 來 源：中外管理發(fā)表日期：2015-08-17
1966年，法國著名的白龍家族成員，皮埃爾·白龍（Pierre Bellon）在法國馬賽市創(chuàng)辦了索迪斯。這是一家勞動密集型的服務(wù)公司，做的都是像團餐、服務(wù)卡之類的小生意，卻能在50年間通過精細化管理，把小生意做到極致，并且將生意模式復(fù)制到全球80個國家。1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在紐約上市。2014年，索迪斯在世界五百強中的排名是493位，營業(yè)收入高達180億歐元（按當時匯率合約240億美元），高于富士重工、英美煙草等聞名遐邇的跨國公司。索迪斯如今不僅是世界第一大餐飲服務(wù)公司，還成為世界第二大服務(wù)卡公司，世界最大內(nèi)河游船及港務(wù)專業(yè)公司，世界上最大的野外基地服務(wù)供應(yīng)商，這些后續(xù)的生意無不是因團餐服務(wù)而起。創(chuàng)始人白龍的理念是，把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)做到極致，把人的發(fā)展放到第一位，無論做什么，企業(yè)自然能獲得良性成長。作為世界第18大雇主，索迪斯的40余萬名員工分布在33000個營業(yè)點。這些員工的學(xué)歷構(gòu)成從小學(xué)文化到博士不等。白龍有意讓公司成為社會企業(yè)，聘用殘障員工和弱勢群體，通過科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)來提升員工的能力，并且有意提高女性員工在管理層的比例，加強發(fā)展的公平性。索迪斯給人的啟示是：不以利小而不為，不因傳統(tǒng)而不為，不涉足與核心競爭力無關(guān)的行業(yè)，哪怕是高利潤。它的業(yè)務(wù)構(gòu)成中，小到大樓保潔、保安、園藝，精細到實驗室維護，辦公樓節(jié)能規(guī)劃，甚至員工關(guān)懷……管家式的服務(wù)足以讓客戶企業(yè)專心從事主業(yè)，輕裝前行。一些瑣碎而繁雜的事務(wù)經(jīng)過索迪斯的周密規(guī)劃之后，不僅幫助客戶提升了效率，索迪斯也從中掘出金礦。中國企業(yè)不斷強調(diào)轉(zhuǎn)型發(fā)展，但往往在轉(zhuǎn)型時不僅丟了本業(yè)，也因為在新領(lǐng)域沒有建立核心競爭力而折戟。而索迪斯在50年間堅持將主業(yè)做到極致，通過方法論將普通人培養(yǎng)成人才，并且將從主業(yè)中建立起的能力擴展至相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，用核心競爭力在一些看似微利的勞動密集型產(chǎn)業(yè)奠定了無可撼動的地位，這也是中國企業(yè)需要學(xué)習(xí)借鑒之處。
如何從團餐挖出金礦 法國馬賽市的歷史就是一部海洋史，綿延悠長的海岸線造就了發(fā)達的港口貿(mào)易和海運業(yè)。20世紀初法國白龍（Bellon）家族從這里起步，從事小型船舶的補給服務(wù)。白龍家族成員皮埃爾·白龍創(chuàng)辦索迪斯之初，延續(xù)了船舶補給服務(wù)。隨著法國去殖民化的浪潮，馬賽的海運份額在逐年降低，而二戰(zhàn)后歐洲經(jīng)濟的復(fù)興卻拉動了服務(wù)業(yè)，很多企業(yè)開始設(shè)立公司食堂，催生了餐飲外包服務(wù)的興起。借助于家族60多年為海上豪華航線和游船提供餐飲服務(wù)的經(jīng)驗，索迪斯開始致力于為企業(yè)、學(xué)校、醫(yī)院等各種單位團體客戶提供服務(wù)。僅僅在一年之后，索迪斯就接到法國國家太空研究中心（CNES）的請求，為其法屬圭亞那的航天中心提供地面設(shè)施的維護，同時還要建造管理一家旅店和一個小超市。這是個強烈的信號：如果客戶非常滿意，有可能引領(lǐng)公司的服務(wù)業(yè)務(wù)延伸至未曾企及的領(lǐng)域。由此，索迪斯以團餐為中心，開始了多元化的外包服務(wù)之路。在一個需要大量勞動力、雇主多元化、事無巨細的企業(yè)管家式服務(wù)的市場創(chuàng)造出獨特的發(fā)展路徑。1995年，索迪斯來到中國。在大中華區(qū)CEO Christophe Solas的眼中，那時的中國并不存在所謂的外包服務(wù)市場，甚至人們還沒有服務(wù)意識，需要企業(yè)家拿出拓荒者精神。索迪斯憑借著在歐美市場打下的根基，繼續(xù)在改革開放的中國服務(wù)這些來到中國的老客戶。但是既然來到中國，就得考慮如何深入中國市場，不僅僅延續(xù)原有的客戶資源。2002年起索迪斯開始與央企接觸，這時正好遇到一個時機。2003年，國資委對央企提出了分離核心與非核心業(yè)務(wù)的目標，要求央企逐步縮減對輔助性非核心業(yè)務(wù)的投入。在此背景下，一些央企開始啟動相關(guān)改革，希望通過把后勤服務(wù)業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，實現(xiàn)減員增資、精干主業(yè)、增強企業(yè)核心競爭力的訴求。索迪斯開始了與國有企業(yè)的合作之路。當年10月，索迪斯接到了第一個來自國企的邀請，為超過1萬名員工的工廠提供團餐服務(wù)。前提是，公司需要接收安置150多位原國企后勤服務(wù)員工。如何穩(wěn)定地吸引、接收、培訓(xùn)、管理這些員工是這個項目的重中之重，同時如何調(diào)動原來的團隊提高顧客滿意度又是一個巨大的挑戰(zhàn)。中國沒有相應(yīng)的案例和法規(guī)可參考，需要創(chuàng)造性地設(shè)計服務(wù)方案來解決眼前的問題。索迪斯的商業(yè)模式很簡單。大多情況下提供的服務(wù)只需單人或是一個團隊即可完成，不在物業(yè)或復(fù)雜設(shè)備上投入固定資產(chǎn)，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。通常在簽訂合同時，索迪斯會接納客戶公司中已經(jīng)在從事相關(guān)工作的員工，再培訓(xùn)后使其符合索迪斯的專業(yè)規(guī)范。成為索迪斯的員工門檻不高，但是工作態(tài)度和工作方法很重要，這是服務(wù)業(yè)的立身之本。索迪斯去競爭國企訂單時，常會有人認為，法國公司的服務(wù)價格一定比中國公司貴。“在世界各國，客戶都想要最具競爭力的價格，這是人之常情。”價格理應(yīng)與服務(wù)水準相對應(yīng)。在新興市場，人們還沒有建立優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的觀念，更不用說給服務(wù)制定標準。但是索迪斯會設(shè)立最低服務(wù)標準和價格標準，因為這是保障供應(yīng)鏈和食品安全的基本配置，企業(yè)自身也需要有明確的贏利規(guī)劃。Christophe說，“如果價格太低，不能盈利，就不能給員工更好的福利待遇，企業(yè)也會失去發(fā)展的可持續(xù)性和穩(wěn)定性。”團餐市場進入門檻不高，競爭者相互之間血拼成本，從而導(dǎo)致微利經(jīng)營，但這又是個要求極高的市場，對于從業(yè)人員的需求有所不同。以一線服務(wù)員為例，大眾餐飲服務(wù)行業(yè)服務(wù)員每天面對的顧客中約80%是陌生客流，而團餐顧客中約90%是熟客，需要與客戶達成長期合作和信任的伙伴關(guān)系。菜單的要求也不同，大眾餐飲有固定菜單，但團餐行業(yè)對菜式創(chuàng)新的需求更大。索迪斯在不同的運營點根據(jù)餐標不同，要用80多種常規(guī)食材搭配出數(shù)百甚至上千種不同菜色。由于午餐時間有限，服務(wù)商還要保證在有限時間內(nèi)完成對幾千人甚至上萬人的餐食供應(yīng)。在與這家國企合作的過程中，人員改編制只是表象，新員工需要融入公司的標準化營運體系，按照索迪斯的標準來提供規(guī)范的服務(wù)。索迪斯在競爭訂單時，會將服務(wù)標準化，可衡量、可追蹤，員工需要遵守合約規(guī)定來提供服務(wù)。為此，公司為營運點的管理人員循序漸進地引入一系列有針對性的培訓(xùn)，如電腦技能、英語能力等，培訓(xùn)人們使用必要的營運工具，如供應(yīng)鏈、財務(wù)、人事相關(guān)的報表系統(tǒng)等，還用靈活的方式調(diào)動員工主動學(xué)習(xí)的積極性。除了專業(yè)融合，文化融合也很重要。索迪斯建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些老國企員工發(fā)揮“主人翁”精神來“自治”。這下可帶來了意想不到的效果。老員工在這里本就有著廣泛的人脈，遇到問題時比外來人員有更好的溝通渠道和解決問題的能力。轉(zhuǎn)置的員工漸漸在組織中找到了自信，原先在國企只是非核心部門的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認同感大大增強。10年后回看當年從國企接收的150多位后勤服務(wù)員工，96%的人得到保留，晉升率為30%，有些還加入索迪斯中國管理團隊，成為公司骨干，隨著公司新運營點的開設(shè)主動尋求發(fā)展機遇。這個由中國國情催生的解決方案也成為索迪斯日后開拓國企客戶的范本，不斷加以復(fù)制。2011年起，這家國企又將工廠后勤運營與維護、環(huán)境綠化、清潔和其他業(yè)務(wù)支持服務(wù)外包給索迪斯。索迪斯引入“健康、安全及環(huán)境”的管控標準流程，建立了衡量服務(wù)質(zhì)量的各項標準，對接收員工進行再培訓(xùn)，以專業(yè)技術(shù)力量作為支持，幫助員工朝市場化方向“走出去”。2013年，通過增加服務(wù)項目和提高勞動生產(chǎn)率，將營收較前一年增長了7%，而營運成本下降了5%，且重大安全事故及引起經(jīng)濟損失的事故發(fā)生率降為零。從團餐到綜合服務(wù)，索迪斯是如何在各項業(yè)務(wù)中找到機會點?在價格敏感、競爭激烈、人工成本不斷上漲的服務(wù)市場又是如何建立自己獨特的競爭力呢？秘訣就是人才發(fā)展與標準化。
服務(wù)業(yè)的核心競爭力：人才與標準化 服務(wù)業(yè)的挑戰(zhàn)在于進入門檻不高，但難在持續(xù)而穩(wěn)定的承諾。索迪斯員工需要到客戶處工作，而每個客戶的要求各不相同。僅憑員工的激情和臨場發(fā)揮是很難保證服務(wù)品質(zhì)的，也難以對服務(wù)成效加以評估。因此，公司需要平衡定制化與標準化，這是件非常有挑戰(zhàn)的事。在索迪斯之前，很少有人對服務(wù)進行量化分析研究，并且建立跟蹤機制，因為服務(wù)是個瞬間發(fā)生的動作，服務(wù)員是否按規(guī)定流程洗碗，擦桌子，擦到何種程度叫干凈，這些都難以驗證。為此，索迪斯從兩個維度來構(gòu)建服務(wù)的品質(zhì)。一是培養(yǎng)和發(fā)展人才，二是建立標準化。維度一：人才發(fā)展。管理索迪斯是一個非凡的挑戰(zhàn)。單在中國所雇傭的16000多名員工就來自全國30多個城市，非本地戶口的外來務(wù)工者占50%以上，提供超過200種不同工種的職位，其中包括大量不設(shè)門檻的基層就業(yè)機會。索迪斯強調(diào)的是服務(wù)精神、團隊精神和進取精神，只要有這三個核心精神在，不論學(xué)歷和出身，都能幫助員工在公司找到合適的位置。索迪斯中國一線員工的流動率曾經(jīng)高達200%，不少崗位由低學(xué)歷的外來務(wù)工人員擔任，這些群體像候鳥一樣，愿意吃苦，但是流動性也大。公司需要處處替員工考慮，比如讓員工選擇喜愛的崗位，到離家最近的營運點工作，為外來務(wù)工人員設(shè)計一些特別的福利，幫助新員工融入當?shù)厣睿鉀Q日常生活中的困難，也針對中國新年提出過完年回來上班報銷路費的政策，盡量減少員工的流動性。人員是否能夠長期在崗，關(guān)鍵還得靠培訓(xùn)，為員工帶來更多的職業(yè)發(fā)展機會。為此索迪斯投入大量資金培訓(xùn)，創(chuàng)建能夠分享知識和最佳實踐的平臺。公司雇員按照工種分組，比如鍋爐服務(wù)技術(shù)員、管家和餐飲服務(wù)人員等等。專家團隊負責培訓(xùn)新人，提供可以全球共享的最佳實踐。培訓(xùn)之后還要為員工創(chuàng)造晉升的機會，許多管理人員正是從底層員工中慢慢提拔而上。美國的一位女性高管18年前只是一家客戶的女服務(wù)員。吸引人的是，索迪斯中國從2009年開始與法國昂熱旅游與酒店業(yè)高等學(xué)院（ESTHUA）開展合作，設(shè)立了第一個企業(yè)餐飲服務(wù)專業(yè)的中法碩士學(xué)位，至今已資助了5批應(yīng)屆畢業(yè)生去法國進行深造。既為企業(yè)輸血，也不斷發(fā)展員工的技能。經(jīng)過一系列的努力之后，中國公司一線人員的流動率已從每年的200%降至50%。維度二：建立標準化。在長期實踐中，索迪斯總結(jié)出大量高效率、節(jié)省成本的最佳實踐，也因此惠及客戶。索迪斯給出的報價比客戶公司自己承擔這部分工作所需的投入要低很多。這些最佳實踐需要進行標準化，才能明確利潤點，也方便在全球進行知識轉(zhuǎn)移。為此，索迪斯投資建立了一支高素質(zhì)的專家團隊，強化精益管理和六西格瑪?shù)汝P(guān)鍵工具與流程的現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助運營團隊發(fā)現(xiàn)并且避免運營和業(yè)務(wù)流程中的浪費現(xiàn)象，同時優(yōu)化營運點與公司組織架構(gòu)。隨著技術(shù)的進步，索迪斯借鑒在北美市場使用的先進軟件系統(tǒng)，開發(fā)了針對中國醫(yī)院的病員營養(yǎng)餐IT管理系統(tǒng)，將醫(yī)院營養(yǎng)餐由手工記錄醫(yī)囑轉(zhuǎn)為自動化和移動終端管理。醫(yī)生、臨床營養(yǎng)師、配餐員及采購員都能及時了解住院病人的最新治療與飲食記錄，讀取他們的身體參數(shù)，降低服務(wù)錯誤率。這使得臨床營養(yǎng)師與廚師能夠主動設(shè)計更符合病人需求的營養(yǎng)食譜，同時運營團隊可以通過索迪斯獨有的食品原料供應(yīng)鏈，更準確地預(yù)估和下單，從而加速住院病人的康復(fù)，也減少食物浪費情況。對于還必須手工做的活，拿團餐來說，一份飯多少克、蛋白質(zhì)含量是多少，犖素如何配比，這些在與客戶簽訂合同時均有明確。對員工進行培訓(xùn)時，要求不同的菜品有不同的加工溫度，出菜后兩小時內(nèi)必須吃完，否則就要報廢。像擦桌子、擦玻璃也都經(jīng)專家中心定義后形成標準的作業(yè)流程，順序、手勢、工具都要經(jīng)過反復(fù)培訓(xùn)來達成標準化的服務(wù)。接受培訓(xùn)的員工只要用心都能做好，與經(jīng)驗和學(xué)歷無關(guān)。同時為了讓服務(wù)可追蹤，可衡量，索迪斯與教授和研究中心合作，最終確定了6個關(guān)鍵指標：自然環(huán)境、社交互動、身心保健、社會認可、效率和個人發(fā)展。提供的所有服務(wù)中必須至少滿足其中一個指標。明確了指標，業(yè)務(wù)表現(xiàn)的衡量就變得簡單。比如做暖通空調(diào)系統(tǒng)維護后，客戶公司員工請病假的數(shù)量有沒有降低，員工體重與自助餐廳飲食健康的關(guān)聯(lián)性，辦公空間重新規(guī)劃后，對工作效率和溝通的提升是否有幫助。一項項服務(wù)規(guī)劃都可以落實到具體的數(shù)字考評中，給雙方一個互信的依據(jù)。
為客戶定制，創(chuàng)造新商機 對服務(wù)而言，客戶最關(guān)注的是承諾是否能夠持久兌現(xiàn)。這是建立信任的基礎(chǔ)。正因為在人員發(fā)展和標準化上下功夫，客戶體會到專業(yè)化服務(wù)帶來的優(yōu)勢之后，便敢于進一步合作，向一些未曾嘗試的領(lǐng)域深化。索迪斯的一位客戶是全球通信產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在為其北京創(chuàng)新及制造中心提供服務(wù)時，客戶提出一個甚為嚴格的預(yù)算縮減目標，而這些預(yù)算控制皆不能影響日常營運或員工的滿意度。通過“設(shè)計、管理和提供方案”的索迪斯方法論，團隊建立了一個由12人組成的臨時項目小組，他們分別來自索迪斯設(shè)施管理專家中心和工程團隊。團隊花了3個月時間分析處理收集來的數(shù)以千計的營運數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上發(fā)起了14個節(jié)電項目和5個節(jié)水項目，與外部供應(yīng)商協(xié)商，降低關(guān)鍵設(shè)備部件的采購成本，同時控制飲用水、綠植及相關(guān)物品價格的上漲，甚至還優(yōu)化班車利用率。結(jié)果是客戶北京工廠在2012年的自審中達到了客戶全球精益制造項目的黃金級標準。這些創(chuàng)造性的基礎(chǔ)還是基于此前的標準化實踐，讓服務(wù)結(jié)果可衡量。索迪斯做的是小本生意，它的生意經(jīng)是只提供那些能夠立刻改善個人（客戶）生活質(zhì)量的服務(wù)。雖然服務(wù)的是企業(yè)、政府部門、學(xué)校和醫(yī)院，但是最終落地的還是組織中的個人。索迪斯從餐飲外包服務(wù)起步，其后發(fā)展為駐場服務(wù)、激勵與獎勵服務(wù)和個人與家庭服務(wù)三大塊業(yè)務(wù)。進入的領(lǐng)域也頗為廣泛，擁有米其林餐廳，為軍隊和監(jiān)獄提供服務(wù)，為海上陸上環(huán)境艱苦的工程基地提供支持，為藥品實驗室提供專業(yè)維護服務(wù)，甚至還幫助醫(yī)院和企業(yè)進行相關(guān)資質(zhì)的認證。從低端的勞動密集型服務(wù)，到高端的精密服務(wù)，索迪斯編織了一條長長的服務(wù)鏈，讓商機環(huán)環(huán)相扣，而起源只是那一份團餐，把一個生意做到極致之后，黃金自來。
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