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人才管理:構(gòu)建高潛力人才

來 源:HR沙龍發(fā)表日期:2013-05-17

    事實上,人才管理概念的使用存在著多個語境,而不同語境下的意義則差別巨大。

  1、人才學(xué)語境下的人才管理。人才學(xué)是在特定時代背景下產(chǎn)生的特定學(xué)科,具有其特定的意義,但也不必過度強(qiáng)調(diào),但也更不必從局限性角度對其苛求。在人才學(xué)語境下,人才管理是與人力資源管理并列的概念,或者根本上就是人才學(xué)借用了人力資源管理的概念。雖然人才學(xué)中發(fā)展出了一些特點的研究命題,諸如人才理念、人才成長規(guī)律以及宏觀人才管理等,但從微觀角度來看基本上沒有超出人力資源管理的范疇,從宏觀角度則沒有超出勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)的范疇。

  2、政府宏觀人力資源管理語境下的人才管理。改革開放以來,對人才的強(qiáng)調(diào)成為各級政府、特別是人事部門的一項重要工作。受到前述人才學(xué)的影響,政府往往將某一類別的人力資源的宏觀管理稱作某某人才工作,諸如科技人才管理、高層次人才管理等等。其特定指向是政府部門的宏觀人力資源管理職能。

  3、信息化語境下的人才管理。人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要領(lǐng)域,各信息化廠商競爭激烈。有信息化廠商早就提出人才管理信息系統(tǒng)概念,但實際上其產(chǎn)品仍然停留在業(yè)務(wù)職能的信息化實現(xiàn)層面。在某種程度上,信息化廠商的人才管理概念更主要的是一個營銷概念。

  4、企業(yè)人力資源管理語境下的人才管理。這才是目前人才管理的討論的正式命題,這一概念強(qiáng)調(diào)人才管理是與人力資源管理相區(qū)別的下一發(fā)展階段。但到目前為止,并沒有提出一個統(tǒng)一的概念,尤其是很多概念并沒有超出人力資源管理的范疇。例如,人才管理是“對人才進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督,以達(dá)到‘人盡其才,事竟其成’的一種管理活動”;是“人才培養(yǎng)、選拔、使用、獎懲、流動和考核的總稱”;等等。

  員工資質(zhì)各不相同,有些人的能力就是比別人強(qiáng),相信誰都不會對此有異議。大家有分歧的是該不該給高潛力人才特殊待遇。反對者認(rèn)為,人各有特點和優(yōu)勢,因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會,在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何,絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下,企業(yè)的確會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。

  美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(CCL)的全球性研究也表明,這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質(zhì)人才成為下一代領(lǐng)導(dǎo)人時所得到的最大教訓(xùn)之一。對于很多在中國的企業(yè)來說,確保高潛質(zhì)人才在準(zhǔn)備好擔(dān)任重要管理職位之前有足夠的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗,仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中,出色的員工通常12~18個月就有一次晉升機(jī)會。企業(yè)意識到,很多人才在跨入中高層管理隊伍之前,都沒有獲得足夠的經(jīng)驗和教訓(xùn)——而這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思維和管理復(fù)雜變革方面的能力至關(guān)重要。

  大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質(zhì)擔(dān)當(dāng)重要職位的人才,這些有潛質(zhì)提升兩個或以上級別的員工被認(rèn)定為“高潛質(zhì)”。公司也會投入更多資源,以發(fā)展這些高潛質(zhì)人才??墒牵鶕?jù)商業(yè)研究公司ConferenceBoard的數(shù)據(jù),67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質(zhì)的員工,其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質(zhì)的指標(biāo)都不夠準(zhǔn)確,有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

  在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不景氣、資源有限的情況下,企業(yè)無疑會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司的人才身上投注更多的精力,所以,這項工作的重要性在當(dāng)下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是,高潛力人才的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該如何衡量?譚小芳老師認(rèn)為,每家企業(yè)對高潛力人才的定義不同,但這個群體普遍具有四大特征:

  首先是戰(zhàn)略眼光。通常,有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前,他樂于傾聽別人的觀點,并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候,他們能較快地?fù)肀孪敕ê托滤悸?,愿意投入精力和激情學(xué)習(xí)新的知識。這類人不會懼怕變化,心胸比較開放。

  第三個特征是同理心,又稱換位思考,這是指員工能站在同事或領(lǐng)導(dǎo)者的角度感受別人的想法,獲得相同的體驗。這是所有素質(zhì)中最難培養(yǎng),也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性,是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質(zhì)的人才,能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度,過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來,人生沉淀的越多,在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

  第四個是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾-戈爾曼在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《是什么造就了領(lǐng)導(dǎo)者》,就研究了專業(yè)技能、智商和情商對一個人出色業(yè)績的貢獻(xiàn)率,發(fā)現(xiàn)情商的貢獻(xiàn)至少是其他因素的兩倍。而且,在公司中職位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的領(lǐng)導(dǎo)者中,佼佼者和平庸者的業(yè)績差異90%源于情商因素。

  按照情商的五項標(biāo)準(zhǔn),“高潛力人才”往往有自知之明,對人對己都比較誠實,并抱有務(wù)實不苛求的態(tài)度。他們善于控制自己情緒,常常會自我反省,深思熟慮,不斷成長。他們追求成就感,對工作充滿激情,樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。他們具有同理心,善于和別人交流,并能夠培養(yǎng)人才,凝聚團(tuán)隊。他們善于社交,能幫助人們管理團(tuán)隊,調(diào)動人脈資源。

  盡管這些特征看起來平淡無奇,但根據(jù)筆者的研究發(fā)現(xiàn),大多數(shù)管理團(tuán)隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入一些誤區(qū)。一個明顯的例子是,那些管理者眼中的高潛力人才在組織內(nèi)部變動崗位后,近40%都無法勝任。其中,管理者最常見的一個錯誤就是將員工當(dāng)下的高績效等同于日后的高潛力,為了避免培養(yǎng)、管理潛力人才的一些誤區(qū),我們先來看一下跨國企業(yè)的幾個潛力人才管理的案例:

  一、微軟

  1、尋找“聰明”人,不限于計算機(jī)專業(yè)

  “微軟一直在尋找自己需要的聰明人,而聰明人的含義又很特別。”微軟有自己的一套辦法考查人的“聰明”程度。比如,微軟的招聘人員會給你“3388”四個數(shù)字:看你能不能在最短時間內(nèi)通過加減乘除得出24.還有一些問題,更是“刁鉆古怪”,比如考官會問你“美國有多少加油站”等。而這些問題當(dāng)然不是考你的記憶力和常識,事實上也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)答案,關(guān)鍵是考查你分析問題的能力,如何找到一個切入點。

  2、青睞“失意者”和具有冒險精神的人

  “微軟之王”比爾。蓋茨認(rèn)為:當(dāng)一個人為生計發(fā)愁時,他就會發(fā)揮自己的潛能,進(jìn)行創(chuàng)造性思維。因此,蓋茨一旦發(fā)現(xiàn)本行業(yè)中比較出色、但又因所在公司經(jīng)營敗落而失業(yè)的人才,就會在適宜的時候聘他來微軟工作。微軟還青睞具有冒險精神的人。要想成為微軟的一員絕非易事,你要對軟件有濃厚的興趣,還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神,微軟寧愿冒失敗的危險選用曾經(jīng)失敗過的人,也不愿意錄用一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。

  二、聯(lián)想

  選人標(biāo)準(zhǔn)是有上進(jìn)心、悟性強(qiáng)。聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志選人有兩條標(biāo)準(zhǔn):第一是看有沒有上進(jìn)心。“年輕人能不能被培養(yǎng),上進(jìn)心強(qiáng)不強(qiáng)非常重要。企業(yè)真正要做好,總得有一批這樣的人,真的是為國家、為民族富強(qiáng),把職業(yè)變成事業(yè)的人。純粹求職的人,在聯(lián)想沒有大的發(fā)展。”

  第二是看悟性強(qiáng)不強(qiáng)。“什么能妨礙悟性的發(fā)展呢?是自己對自己的評價過高。悟性無非是善于總結(jié)的意思,但過高地看自己,容易忽視別人的經(jīng)驗,不能領(lǐng)悟別人的精彩之處,這種人挺多。有很多人有一定的能力,聰明而已,達(dá)不到智慧的程度。有的人個性很強(qiáng),強(qiáng)到外力砸不破的時候,這個人也沒有培養(yǎng)前途。”

  三、德國SAP

  SAP看重于一個人的素質(zhì)潛力,因為在SAP看來,技術(shù)和知識都是可以經(jīng)過實踐來獲得的,而人員的素質(zhì)、品德是與生俱來的,與學(xué)歷的高低并沒有必然的聯(lián)系。影響一個人的工作表現(xiàn)的并不僅僅是學(xué)歷和技術(shù),工作的態(tài)度和敬業(yè)精神以及對企業(yè)的忠誠等,對員工個人的工作表現(xiàn),對整個企業(yè)的影響,往往更重要。所以,SAP在招聘員工時并不在乎對方現(xiàn)有的學(xué)位和文憑,而更在乎他還能吸收多少新知識,還能提高多少,只要有這個空間,進(jìn)入SAP之后,經(jīng)過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)以及具體企業(yè)文化的熏陶,成長就有可能。

  員工是公司最重要的資產(chǎn),而“高潛力人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。然而,許多公司對“高潛力人才”的培養(yǎng)往往毫無章法,他們要么是對“高潛力人才”的衡量標(biāo)準(zhǔn)模糊不清,要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落,要么制訂的培養(yǎng)計劃讓有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚呙撾x了日常經(jīng)營。結(jié)果是那些“高潛力人才”要么離開,要么被廢掉。公司如何去管理這些“高潛力人才”呢?

  我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師,極有天賦,工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心,讓他擔(dān)任開發(fā)團(tuán)隊主管,負(fù)責(zé)開發(fā)一款瞄準(zhǔn)全新消費群體的延伸產(chǎn)品。盧克欣然領(lǐng)命,但沒有認(rèn)識到單憑技術(shù)能力不足以完成這個任務(wù)。在幾次出現(xiàn)未能按時完工的情況后,管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位,并委派另一位技術(shù)出色且擁有項目管理經(jīng)驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為高潛力人才,他作為技術(shù)專家的職業(yè)生涯依然可圈可點,但不是在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崗位上繼續(xù)發(fā)展。通過案例,譚小芳老師總結(jié)了以下幾點,以供各位業(yè)界同仁參考——

  首先,人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。潛力取決于環(huán)境,因此,高潛力人才管理計劃應(yīng)與公司的戰(zhàn)略相匹配。例如,如果公司的戰(zhàn)略是要在新興市場實現(xiàn)發(fā)展,那么它的重點應(yīng)該是一個更全球化的人才庫,以及那些能夠靈活適應(yīng)各種陌生環(huán)境的人。相反,如果公司致力于成為低成本領(lǐng)先企業(yè),那么它就應(yīng)該瞄準(zhǔn)那些高度自律,并以結(jié)果為導(dǎo)向的人。

  其次,認(rèn)真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結(jié)合的方式,除了內(nèi)部考核,公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“高潛力人才”的名單,主要原因是選拔流程過于主觀或不公正,因此缺乏說服力。有研究表明,讓員工知道他們被選為高潛力人才,可以顯著提高他們留在公司的意愿,以及他們的生產(chǎn)力。

本文關(guān)鍵字:人才 管理
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