薪酬管理之可變薪酬支付力度
來 源：HR沙龍發(fā)表日期：2013-03-15
可變薪酬，即指薪酬中根據(jù)員工的工作績效而浮動的部分，也被稱為績效工資或獎金。在“效率優(yōu)先、兼顧公平”的指導(dǎo)思想下，可變薪酬在企業(yè)得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用，并成為激勵員工、靈活控制成本的一大法寶。可變薪酬支付力度指的是可變薪酬占總薪酬的比例。只有可變薪酬占總薪酬的比例合適，才可能有效地發(fā)揮其激勵性、靈活性、戰(zhàn)略導(dǎo)向性，最大限度地減少其可能帶來的負(fù)面影響。換句話說，可變薪酬最優(yōu)支付力度的確定對于可變薪酬實施效果至關(guān)重要。本文對可變薪酬支付力度的影響因素進(jìn)行分析，為進(jìn)一步確定可變薪酬最優(yōu)支付力度提供一定的參考。
一、組織內(nèi)部環(huán)境因素
組織內(nèi)部環(huán)境主要由組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織文化三個維度構(gòu)成。以下分別從這三個方面分析組織內(nèi)部環(huán)境對可變薪酬支付力度的影響：
1、戰(zhàn)略是組織對外部環(huán)境變化的反應(yīng)，主要分為兩類：成本領(lǐng)先和差異化。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織對成本加以嚴(yán)格控制，限制不必要的發(fā)明創(chuàng)新和營銷，壓低銷售基本產(chǎn)品的價格。其通過詳細(xì)的崗位描述與嚴(yán)格的流程控制實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，員工只需要做到基本要求，績效激勵空間有限，薪酬大致傾向由崗位、資歷決定，基本薪酬比重很高，可變薪酬支付力度較小;實施差異化競爭戰(zhàn)略的企業(yè)，其鼓勵新產(chǎn)品與服務(wù)方式的創(chuàng)新，通過這種方式使自己與競爭對手區(qū)別開來，員工被要求不斷進(jìn)取，努力釋放自己的潛能，組織傾向激勵員工實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過薪酬激勵績效的空間大，薪酬與績效聯(lián)系緊密，支付更為靈活，薪酬結(jié)構(gòu)中可變部分較大。
2、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系密切，它服務(wù)于戰(zhàn)略，對可變薪酬支付力度也存在影響。結(jié)構(gòu)接近于機(jī)械模型的組織，控制嚴(yán)密，工作專門化與正規(guī)化程度高，高度集權(quán)化，內(nèi)部權(quán)力距離較大，傾向自上而下的決策方式，員工對工作結(jié)果的影響力較小，績效改善更多依賴上司的領(lǐng)導(dǎo)能力，因而通過員工激勵改進(jìn)績效空間有限，可變薪酬實施受到限制。結(jié)構(gòu)接近于有機(jī)模型的組織，內(nèi)部權(quán)力距離較小，強(qiáng)調(diào)參與式管理，員工得到更大限度的授權(quán)，對績效改進(jìn)承擔(dān)更多責(zé)任，主要通過激勵而非控制員工產(chǎn)生高績效，因而可變薪酬支付力度較大。
3、組織文化是組織成員的共同價值觀，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。組織成員價值觀的兩個維度對可變薪酬支付力度產(chǎn)生影響：個體差異認(rèn)可性、創(chuàng)新與冒險程度。假設(shè)個體付出同樣的努力，并有著同等機(jī)會，組織認(rèn)為個體績效存在差別可能性越大，則組織文化的個體差異認(rèn)可性越高，激勵存在的空間越大，從而與之匹配的可變薪酬支付力度也越大：組織文化越鼓勵創(chuàng)新、冒險，其為員工屏蔽外部風(fēng)險的可能性越小，促使員工挑戰(zhàn)不確定性，這就勢必要求薪酬制度存在較大利益誘導(dǎo)機(jī)制，因而可變薪酬支付力度相對較大。
通過辨認(rèn)組織特征，可以明確組織的激勵空間，從而為確定可變薪酬支付力度的范圍奠定基礎(chǔ)。比如，“華為”與“中興”，同為國內(nèi)IT巨頭，市場規(guī)模、業(yè)績相當(dāng)，然而其組織內(nèi)部環(huán)境卻存在差異。雖然在國內(nèi)市場與跨國公司競爭時都采取的是低成本戰(zhàn)略，但是相對而言，華為以“狼性”文化著稱，突出個體作用，采取有機(jī)組織結(jié)構(gòu)，文化上的認(rèn)可差異性：而中興則更奉行“中庸之道”，組織結(jié)構(gòu)有著國企“機(jī)械”色彩，文化上更認(rèn)同平均主義。故而，華為處于激勵空間“大”，而中興則是“中”。華為在早期對于普通研發(fā)人員基本奉行基本工資：獎金：股權(quán)激勵為1：1：1，可變薪酬支付力度為66.6%;而此時的中興研發(fā)人員可變薪酬支付力度大致為25%～30%，而且沒有股權(quán)激勵。
二、職位因素
根據(jù)期望激勵理論(個人努力――個人績效――組織獎勵――個人目標(biāo))，在報酬成為重要的個人目標(biāo)的前提下，要使可變薪酬獲得較好的個體激勵效果，從個人努力到個人績效環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)具備強(qiáng)相關(guān)性。也就是說，可變薪酬支付力度應(yīng)當(dāng)隨著個人努力與個人績效之間的相關(guān)性大小而同向變化，而個體努力與個體績效相關(guān)性受到兩個方向的制約：即職位績效可量化性和職位績效可控性(受外部影響程度)。
下面從這兩個維度分析企業(yè)內(nèi)不同職位對可變薪酬支付力度的影響。為了便于分析，簡化組織結(jié)構(gòu)為三層級別(高層、中層、普通員工)和三大職類(營銷、生產(chǎn)、財務(wù)/人力)。高層的績效可量化性較高，可以主要通過財務(wù)等指標(biāo)較精確考核，并且其主要通過戰(zhàn)略決策實現(xiàn)績效，相對而言，其對自身績效的可控性較高，因而對于高層職位，個人努力與個人績效相關(guān)性較高，因而激勵空間較大，與之平衡所需激勵投入也較大，從而可變薪酬支付力度最大。如，美國的一些CEO通過長期績效激勵一期權(quán)股票等形式獲得的獎金甚至是基本工資的幾倍或者是幾十倍;中層較高層績效更多定性考核，可量化性相對較低，且其績效一定程度受企業(yè)整體戰(zhàn)略實施效果影響，績效可控性降低，因而激勵空間縮小，可變薪酬支付力度相應(yīng)變?。憾胀▎T工即便是某些職位績效可量化性較高，也拘于職位職責(zé)與權(quán)限，績效不但受到企業(yè)經(jīng)營狀況影響，也與部門整體績效相關(guān)，所以可控性低，整體來說激勵空間最小，從而可變薪酬支付力度應(yīng)當(dāng)最小。考察三種不同職類時，營銷人員的績效最容易量化區(qū)分，且相對其他職類，其工作自主權(quán)更大，工作績效的影響程度更大，付出更多努力而取得優(yōu)異績效的可能性大，因而激勵空間大，故其可變薪酬支付力度應(yīng)當(dāng)最大;財務(wù)，人力職類員工的績效可量化性與可控性相對次之，支付力度適當(dāng)變小;生產(chǎn)類員工可采用計件較好量化績效，但在企業(yè)轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向后，按需生產(chǎn)成為企業(yè)主流方式，員工個人生產(chǎn)績效受經(jīng)營狀況影響大，可控性降低，故可變薪酬支付力度不應(yīng)過大。
三、個體風(fēng)險偏好因素
變動薪酬實施的目的之一就是讓員工分擔(dān)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險：當(dāng)經(jīng)營狀況良好時，員工可以分享更多收益;當(dāng)經(jīng)營狀況不佳時，員工將獲得較少變動薪酬，企業(yè)降低人工成本支出從而渡過難關(guān)，最終確保員工就業(yè)安全。然而，與此同時，這也不可避免地給員工收入帶來風(fēng)險。在不確定環(huán)境下，企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制與員工的風(fēng)險規(guī)避度相匹配時，其才會發(fā)揮最大效應(yīng)。這就使得在考慮可變薪酬的支付力度時，有必要考慮員工個體風(fēng)險接受度。經(jīng)濟(jì)學(xué)將個體在不確定條件下的決策分為三種類型：風(fēng)險偏好型、風(fēng)險中性以及風(fēng)險規(guī)避型。
可以根據(jù)員工風(fēng)險偏好不同，構(gòu)建他們的薪酬結(jié)構(gòu)。對于創(chuàng)業(yè)型員工，屬于風(fēng)險偏好，可變薪酬的引入使得他們有機(jī)會獲得更高報酬，提高其收入效用，因而適合低保健與強(qiáng)激勵，最好用期權(quán)等長期激勵方式。對于自我成就型員工，他們相信自己的努力能夠獲得優(yōu)秀業(yè)績，并不擔(dān)心可變薪酬引入可能影響收入，然而該類員工自我意識較強(qiáng)，外部激勵的引入在某些情況下會被視為一種控制，將降低內(nèi)部工作動機(jī)，故應(yīng)當(dāng)注意保健與激勵維持平衡。組織中還存在一種員工，他希望組織能夠為他屏蔽風(fēng)險，對工作、收入安全感非常在意，其寧愿獲得較少收入也不愿自己薪酬中可變比例過大，對他們來說，高保健與低風(fēng)險較適合，組織為其構(gòu)造良好的工作條件和收入保障是他們最期待的，公務(wù)員就是最典型代表。
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