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如果有人說，只要學(xué)習(xí)世界上最先進(jìn)的足球理論，采用最先進(jìn)的足球理念和打法，中國(guó)足球就可以打入世界杯的話，你一定會(huì)認(rèn)為此人瘋了。當(dāng)一家中國(guó)企業(yè)期望采用同樣的套路來成為世界一流企業(yè)的話，你認(rèn)為它的勝算幾何?

一、誘人的網(wǎng)絡(luò)化組織——豐滿的理想遭遇現(xiàn)實(shí)的骨感

最近的一個(gè)大風(fēng)口，就是海爾基于互聯(lián)網(wǎng)思維的組織模式創(chuàng)新——構(gòu)建無中心、無邊界的網(wǎng)絡(luò)化組織。張瑞敏的大名外加一群管理大師的推波助瀾，描繪出一幅傳統(tǒng)企業(yè)組織變革的美好藍(lán)圖。事實(shí)果真如此?還是互聯(lián)網(wǎng)焦慮癥之下的又一次虛火上身?

網(wǎng)絡(luò)化組織作為組織發(fā)展的未來方向并不新鮮，二十多年前凱文.凱利在《失控》中已洞見，加里.哈默更是在《管理大未來》中給出了幾家公司的具體實(shí)踐。國(guó)外的谷歌和國(guó)內(nèi)騰訊已經(jīng)成為這個(gè)方向取得階段成效的帶頭大哥。即便如此，依然無法與海爾的激進(jìn)方案相媲美，海爾模式一旦成功，無疑是一場(chǎng)跨越式勝利，可以讓我們?cè)俅误w驗(yàn)到當(dāng)年“趕英超美”的快感。

中國(guó)企業(yè)界最不缺的就是新概念。拉里.博西迪“執(zhí)行力”被炒作十年，企業(yè)執(zhí)行力如故;錢.金“藍(lán)海戰(zhàn)略”轟轟烈烈，倒頭來依然紅海泛濫;近幾年對(duì)稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的熱捧，更為海爾的組織創(chuàng)新做了很好的鋪墊。這一回，備受尊重的張瑞敏先生也步入了大師的行列，高頻率的文章、論壇直讓人看得眼花繚亂。道理不必深究，只要比較一下中國(guó)改革開放后第一代企業(yè)“三劍客”——海爾、聯(lián)想、華為中其他二家的發(fā)展成就，便可理解張先生這種深深的焦慮感。

縱觀國(guó)內(nèi)外組織創(chuàng)新，敗因主要?dú)w結(jié)為二個(gè)：一是概念超前，但無法形成具體實(shí)施方案。海爾慣于思想領(lǐng)先，這次提出的“自主經(jīng)營(yíng)體”也不例外，只是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)巨大。國(guó)內(nèi)企業(yè)近些年在推行國(guó)際上已經(jīng)證明可行的“矩陣式管理”和“阿米巴組織”時(shí)的慘痛教訓(xùn)就足以說明問題。二是漠視管理理論與管理實(shí)踐之間巨大的鴻溝，希望一步縱身跨越，結(jié)果卻墜入深淵。谷歌無疑是“無中心”組織的先行者，但其中心依舊在，只是從傳統(tǒng)的上令下行，發(fā)展為上下互動(dòng)的創(chuàng)新和小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，與海爾的“人單合一”相差甚遠(yuǎn)。GE早在韋爾奇時(shí)代就已經(jīng)大力提倡“無邊界”文化并身體力行。國(guó)內(nèi)企業(yè)中，騰訊算走在最前沿，無論是基于小團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)拓展和考核激勵(lì)，還是聯(lián)邦制的組織變革嘗試，效果都值得大家期待。但即便如此，企業(yè)邊界猶在，只是將過去“馬奇諾防線”的混凝土物理結(jié)構(gòu)，演變?yōu)榻裉?ldquo;北大西洋公約組織”的契約結(jié)構(gòu)而已。

企業(yè)家們經(jīng)常會(huì)問：“為什么我們組織變革的初衷很好，但結(jié)果卻十分悲慘?改革滿三年，回到了解放前。”約翰.科特的變革理論和大量企業(yè)成功變革的實(shí)踐早已證明：組織變革最大的動(dòng)力是“人”，最大的阻力也是“人”。在從傳統(tǒng)組織向網(wǎng)絡(luò)化組織變革的過程中，關(guān)鍵問題不是組織結(jié)構(gòu)本身，而是解決與組織匹配的人的問題。只有蘿卜與坑，也就是人與組織模式共同發(fā)展，才能讓組織變革取得成功。由此可見，與西方相比中國(guó)企業(yè)的組織變革尤其艱難，找準(zhǔn)根源并對(duì)癥下藥才是問題的正解。

二、組織創(chuàng)新的路徑選擇——人與組織的雙螺旋

中國(guó)企業(yè)組織變革面臨二大文化挑戰(zhàn)，其一就是幾千年的“科層”觀念——下級(jí)服從上級(jí)，全黨服從中央。“中心”在管理層和普通員工心中根深蒂固，在傳統(tǒng)企業(yè)中去若想打破這堵“心墻”，更需要巨大的毅力和耐心，張瑞敏不是在顛覆組織架構(gòu)，而是在顛覆自己親手締造的組織信仰。華為從1998年開始，用了十余年去打破自上而下的科層文化，建立客戶導(dǎo)向的流程文化，效果顯著但步履維艱，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)至今還沒有找到感覺。試想一下，海爾作為一家過去更加強(qiáng)調(diào)集中控制+標(biāo)準(zhǔn)化的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，改變不會(huì)比華為來得容易，在員工職業(yè)化素質(zhì)與網(wǎng)絡(luò)型組織對(duì)人的要求嚴(yán)重不匹配的情況下，與其采取“霸王硬上弓”式的激進(jìn)方案，不如另辟蹊徑。

現(xiàn)實(shí)的快速方案有二個(gè)：一是建立獨(dú)立的公司并招募全新的人才，按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式去另起爐灶，寺廟與和尚一起換，小米和一加都是先例;二是收購(gòu)一家相對(duì)接近網(wǎng)絡(luò)化組織模式的公司。否則路徑依賴導(dǎo)致的時(shí)間成本無法省略，激進(jìn)的結(jié)果就是重蹈1958年大躍進(jìn)的覆轍，形式大于內(nèi)容，讓企業(yè)在一場(chǎng)概念創(chuàng)新，轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)中大傷元?dú)?，借用近期最火網(wǎng)絡(luò)語言就是“不作不死——No zuo no die”。

其二就是如王石所言的中國(guó)缺乏“契約精神”。當(dāng)企業(yè)從“中心控制型”向“自我約束型”轉(zhuǎn)變時(shí)，需要解決的核心問題是個(gè)人信用。從理論上講，中心型組織的確不如網(wǎng)絡(luò)式靈活和具有創(chuàng)造性，但之所以在中國(guó)長(zhǎng)期存在，是因?yàn)樵趩T工職業(yè)化素養(yǎng)普遍不高的情況下，這種結(jié)構(gòu)具備快速?zèng)Q策、高效執(zhí)行的比較優(yōu)勢(shì)。

谷歌的成功實(shí)踐告訴我們，當(dāng)員工具有高度職業(yè)化素養(yǎng)的情況下，只要事先定好規(guī)矩，小團(tuán)隊(duì)依然具備契約精神——既信守團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的承諾，也同時(shí)信守本團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)之間的承諾。中國(guó)環(huán)境則截然不同，企業(yè)作為法人，有法律對(duì)它的強(qiáng)制約束，可以基本遵守與外部合作者的契約，否則將面臨違法。但企業(yè)內(nèi)部的小團(tuán)隊(duì)或個(gè)人之間只有制度契約，違約成本極低，唯有依靠高度職業(yè)化的人才，才能在不大幅抬高制度成本的前提下，信守彼此之間的承諾。否則，信仰缺失下雞鳴狗盜之徒的“下三路”手段就會(huì)大行其道，張瑞敏所講的只要讓客戶說了算，依靠市場(chǎng)的力量就可以實(shí)現(xiàn)自主性合作型組織，純粹是一廂情愿的美好愿望。這方面，張瑞敏又是在與中國(guó)的社會(huì)大環(huán)境作戰(zhàn)。

當(dāng)然，契約精神的建立也有現(xiàn)實(shí)可行的解決方案，就是持續(xù)提升企業(yè)員工的職業(yè)化素養(yǎng)，如華為、聯(lián)想、萬科等企業(yè)都進(jìn)行了巨大而長(zhǎng)期的持續(xù)投入，騰訊則是從華為大量獵挖成熟人才來縮短時(shí)間。事實(shí)表明：?jiǎn)T工職業(yè)化程度越高的企業(yè)，劃小核算單位的管理模式就越容易實(shí)現(xiàn)。在員工職業(yè)化程度不夠的企業(yè)中硬性推行莫說是“人單合一”的激進(jìn)模式，就是推行責(zé)任大幅下移的“阿米巴組織”的話，也必然會(huì)走向另外一個(gè)極端——就是諸侯割據(jù)、山頭林立，回到了包產(chǎn)到戶的個(gè)體經(jīng)營(yíng)年代。

觀念問題之后，接下來才是人的能力問題，組織責(zé)任下移，對(duì)人的能力提出更高的要求，責(zé)任與能力不匹配的，巨大的責(zé)任就將面臨無法履行的風(fēng)險(xiǎn)。海爾試點(diǎn)現(xiàn)行的模式固然可取，但可以預(yù)見：海爾規(guī)?；菩械脑?，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)讓張瑞敏二難的局面，人員淘汰比例過低不解決問題，淘汰比例過高的話，則會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的人事糾紛，甚至導(dǎo)致無法承受的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。切記，谷歌和蘋果在人才管理上均采取“精英”策略，也就是只錄用一流人才，再創(chuàng)造良好的環(huán)境，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，不僅海爾，華為、聯(lián)想也都無法承受如此巨大的代價(jià)。因此，中國(guó)企業(yè)中責(zé)任下移直至最終理想化的“人單合一”，需要從人才選拔和培育的基礎(chǔ)建設(shè)入手，切莫著急上火，否則必然再次落入“一抓就死，一放就亂”的傳統(tǒng)企業(yè)組織變革的死循環(huán)。

三、紅軍不怕遠(yuǎn)征難——笑到最后才是真正的強(qiáng)者

可以得出二個(gè)基本結(jié)論：其一，中國(guó)的“準(zhǔn)”網(wǎng)絡(luò)化組織，將率先在變革中人的阻力相對(duì)較小的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中誕生。如同美國(guó)顛覆式創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者是谷歌、臉譜、特斯拉一樣。因?yàn)檫@類企業(yè)從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始，就已經(jīng)具備了網(wǎng)絡(luò)化組織的基因，中國(guó)80、90后創(chuàng)業(yè)家們未來十年的作為最值得期待。

其二：傳統(tǒng)企業(yè)也不必妄自菲薄。GE、IBM這些百年老店告訴我們，即使經(jīng)歷過硅片顛覆傳統(tǒng)電子技術(shù)、計(jì)算機(jī)帶來信息革命的大變革時(shí)代后依然能夠生存和發(fā)展。當(dāng)然，每次重大變革都會(huì)橫尸遍野，如何才能成為剩者?前提就是先知道自己是誰?再按照“先人后事”的基本法則，推行也許不快但與組織能力匹配的組織變革。短時(shí)期落后并不可怕，只要順應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的組織變革取得實(shí)效，則終有機(jī)會(huì)可以笑到最后。當(dāng)年嘲笑過IBM的王安、太陽二大計(jì)算機(jī)公司，如今早已不知葬身何處?切記不要犯下二個(gè)大錯(cuò)：一是東施效顰。寶馬未來會(huì)不會(huì)死我們不知道，但如果它想按照特斯拉的方式變革必然會(huì)死。小米再兇猛，華為也絕對(duì)不會(huì)跟著小米的屁股后頭轉(zhuǎn)。二是急功近利。半個(gè)多世紀(jì)已經(jīng)過去，但大躍進(jìn)的陰魂依然久久不散。不按客觀規(guī)律辦事，一味求新求快，失敗將是必然。世界杯剛過，回顧一下中國(guó)足球可以悟出同樣的道理：我們不是不知道國(guó)際足球發(fā)展的大趨勢(shì)，也并非不正視自己的巨大差距。但即便如此，也沒有立竿見影的靈丹妙藥，只能先打好基礎(chǔ)，待從頭收拾舊山河。

接踵而至的大躍進(jìn)式發(fā)展思路，與中國(guó)企業(yè)界的浮躁與膚淺高度關(guān)聯(lián)。說白了，大師們都鐘情于概念，但解決問題的能力卻極其有限。布道者甚眾，切實(shí)可行的方案寥寥。組織變革的目的是支撐企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功，但組織變革的起點(diǎn)是對(duì)組織所處的環(huán)境治理，識(shí)別并解決阻礙組織變革的環(huán)境問題才是關(guān)鍵。上來就從組織架構(gòu)上開膛破肚，卻無視羸弱的身體條件，結(jié)局將非常地難看。我們?cè)跉J佩張瑞敏先生“死而后生”勇氣的同時(shí)，也必須澆上一盆冰冷的水，期待眾多企業(yè)能夠從焦慮癥中走出來。記得張瑞敏早年就曾經(jīng)說過：只要找對(duì)路，就不怕路遠(yuǎn)。