企業(yè)核心人力資源離職管理
-----以AI企業(yè)為例，論核心人才流失及對策
【摘要】：
人才是企業(yè)核心競爭力所在，而當今社會，人才流失現(xiàn)象已日益嚴峻。針對這種情況，本文以AI企業(yè)為例，從社會、企業(yè)、個人三方面分析了企業(yè)核心員工流失危機的成因及其對企業(yè)的不利影響，最后，具體談到如何從觀念、條件、平臺、激勵機制措施等方面留住核心員工。
【關(guān)鍵詞】：人才流失;競爭;激勵;環(huán)境
【正文】：
IT行業(yè)，在北京目前所有行業(yè)中是比重最大的行業(yè)，人才的競爭，已成為這類行業(yè)發(fā)展中必須要面對的最大難題之一。我之前所服務(wù)的一家IT企業(yè)(AI公司)就是此行業(yè)中比較有代表性的企業(yè)之一。
一、 AI企業(yè)的總體情況以及人員流失問題
一)AI公司發(fā)展背景
AI公司自1993年在美國硅谷創(chuàng)立，1995年回國發(fā)展，2000年在美國納斯達克上市，曾率先將Internet引入中國，為中國信息化建設(shè)作出卓越貢獻，享有“中國互聯(lián)網(wǎng)建筑師”的美譽。它是中國領(lǐng)先的通信軟件和服務(wù)提供商，為中國電信運營商提供IT解決方案和服務(wù)，以使電信運營商迅速響應(yīng)市場變化，降低運營成本，提升盈利能力。 目前，它提供的軟件方案和服務(wù)涉及IP、VoIP、寬帶、無線、3G等等技術(shù)領(lǐng)域，包括：業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)(計費、客戶關(guān)系管理、商業(yè)智能分析、網(wǎng)管系統(tǒng)等);電信增值應(yīng)用系統(tǒng)以及電信級網(wǎng)絡(luò)解決方案等。
由于起步早，發(fā)展快，因此當年在同行業(yè)中可謂是獨占鰲頭，然而隨著時代和通信軟件行業(yè)的快速發(fā)展，行業(yè)中不斷涌現(xiàn)出實力相當?shù)母偁帉κ郑枷朐谶@個行業(yè)中分一碗羹，市場競爭日益越發(fā)激烈。
二)AI公司的人員流失日益嚴重
作為競爭最為激烈的IT行業(yè)，各公司為了不斷拓展業(yè)務(wù)，增強公司實力，不斷從人才市場、競爭對手公司等各種各樣的渠道去引入行業(yè)內(nèi)最為優(yōu)秀的人才。行業(yè)內(nèi)從一開始的市場競爭逐步演變?yōu)楹诵牡娜瞬鸥偁帯?/p>
在這里，AI公司也不例外，面對激烈的市場競爭，員工因各種原因而選擇離職的情況日益增多，一年的時間里人員離職率從原來的平均10%很快上升到了15%，特別是東北三省地區(qū)流失的人員，幾乎占據(jù)整個公司流失率的50%。而在所有的流失人員當中，除了50%是正常的人員流動外，另外一半竟然是公司的業(yè)務(wù)骨干(包括技術(shù)和非技術(shù))和管理人員。離職的高級銷售人員把自己原有的客戶和公司的潛在客戶也都帶去了新公司;在僅僅一年的時間里原來東北三省的電信和移動客戶已被競爭對手搶去了三分之一;由于人員的流失或未得到及時補給，公司東北地區(qū)的銷售業(yè)績比以往哪一年的業(yè)績下滑得都更快，技術(shù)部門已不能及時完成客戶交給的工作任務(wù)，也無法達成之前向客戶承諾的工作目標，公司在當?shù)赝卣剐聵I(yè)務(wù)的計劃已嚴重受阻。公司在東北三省的市場份額以及地區(qū)業(yè)績原本就不是很好，再有如此高的人員離職率，對公司負責東北區(qū)的部門的來說無疑是雪上加霜。
包括東三省地區(qū)員工在內(nèi)，AI公司的骨干員工，包括銷售、技術(shù)以及中高層管理者已被獵頭公司和同行業(yè)公司的人力資源部門挖去了近三分之一，同時留下的一部分核心員工也經(jīng)常受外界影響，被鼓動到競爭對手那邊去發(fā)展，公司業(yè)務(wù)團隊遭受了嚴重的軍心不穩(wěn)，影響到了公司整體的穩(wěn)定和業(yè)務(wù)發(fā)展。
二、 核心員工流失對AI公司的不利影響
人才，尤其是企業(yè)核心員工是企業(yè)的貴重資源，核心員工的流失無疑是企業(yè)最為貴重資源的流失，對企業(yè)的發(fā)展有著重大而深遠的影響，它所造成的損失是無法估量的，甚至會引發(fā)嚴重的危機。從針對北京、濟南和青島三個城市大、中型科技企業(yè)的問卷調(diào)查表明，在被調(diào)查的開業(yè)三年以上的企業(yè)中，在同一企業(yè)工作三年以上的員工占51.55%，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工就占到總員工的44.45%，數(shù)據(jù)表明我國知識型員工正處于高速流動中。在這員工離職浪潮中，有相當大的一部分比例，是原企業(yè)的核心員工。
上面也提到，AI公司曾經(jīng)有三分之一的核心員工流失，這對AI公司造成了巨大的不利影響，我們可以從以下五個方面來說。
1.不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施
核心員工的突然辭職將直接影響到新業(yè)務(wù)的順利拓展，也將損害到公司的長期和短期利益，顯然這對公司戰(zhàn)略發(fā)展極為不利。作為公司核心競爭力的技能、技術(shù)和知識是依附于核心員工身上的，核心員工的流失導致憑借“專用資產(chǎn)”建立起來的競爭優(yōu)勢的削弱或喪失，另外，離職的核心員工往往掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)機密、客戶信息等核心資源。若企業(yè)管理機制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。
AI公司在2004年的時候，為了嘗試多元化發(fā)展，收購了自己并不是很熟悉和并不能夠完全掌控的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，在經(jīng)過一年多時間的磨合后，中層管理者經(jīng)常接到核心員工的突然辭職申請，通過該部門的盡力挽留而留下的核心員工并不多。當時中層管理者并沒有意識到事情的嚴重性，也未能及時反映到公司的高層管理那里。然而，隨著核心人才的不斷流失，公司業(yè)務(wù)受到了嚴重的影響，事先簽訂好的銷售合同已無法如期履行，業(yè)務(wù)無法開展，此時，高層管理者有些慌張了，他們盡快掌握了人員流失的實際情況，并對公司業(yè)務(wù)帶來的不良影響和后果做了評估后，發(fā)現(xiàn)原先制定的宏偉發(fā)展戰(zhàn)略已無法順利實施，只得趕緊調(diào)整發(fā)展步伐和業(yè)務(wù)模式，重新確定能夠為公司帶來利潤的核心業(yè)務(wù)和能夠順利實施的發(fā)展戰(zhàn)略。核心員工的流失，直接造成了公司發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。
2.造成無形資產(chǎn)流失，出現(xiàn)經(jīng)營上的風險
一些關(guān)鍵的員工流失，會造成公司在運營方面的巨大損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊梁，能協(xié)調(diào)各方面的工作，確保組織的有序運行，然而，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內(nèi)部情況及商業(yè)秘密外泄，嚴重的還會影響組織聲譽。
AI公司曾有一位高層管理副總流失到了競爭對手那邊，由于他這類管理人員能夠接觸到公司的更高層商業(yè)機密，因此他的離職，給公司帶來了不小的負面影響。在其離開公司后，他通過網(wǎng)絡(luò)、媒體等渠道對外紕漏了AI公司在商業(yè)運作、日常運營等方面存在的他自認為是“不為人知”的問題，還對AI公司內(nèi)外部員工傳遞了很多負面的信息，在公司內(nèi)外形成了非常惡劣的影響。被AI公司發(fā)現(xiàn)后，公司也通過正當法律手段進行了維權(quán)，雖然最終公司勝訴了，但是由此給AI公司帶來的負面影響是一時抹不掉的，AI公司曾一度遭到外界的質(zhì)疑和批評，甚至導致了AI公司的股價下跌，也導致了投資人對AI公司提出了質(zhì)問。
還有一些優(yōu)秀的技術(shù)人才，他們確保了企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，但他們在公司毫無準備的情況下突然離職，從而導致技術(shù)開發(fā)工作停滯，而且關(guān)鍵技術(shù)也被無端端得流失。更重要的是，精通市場的銷售骨干原本能確保企業(yè)的市場優(yōu)勢，他們的突然離職直接導致了市場份額下降，銷售和利潤銳減。
AI公司之前曾有一支很強的銷售團隊，在短短3年左右的時間里，把公司的業(yè)務(wù)從北京已逐漸拓展到了全國范圍內(nèi)，甚至到海外。同行其他公司看到AI公司的業(yè)務(wù)拓展如此之迅速，不免會有更大的壓力，于是，他們也趕緊招兵買馬，加大發(fā)展力度以與之抗衡。然而如何才能趕上競爭對手，以立于不敗之地呢，這成了所有落后者的難題。后來，他們發(fā)現(xiàn)核心銷售人才對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展起著決定性的作用，因此，他們通過不斷的獵頭等手段從競爭對手那里挖掘核心銷售人才，通過高職位、高薪和高福利等為誘餌。AI企業(yè)或許是順風順水慣了，一開始沒有意識到事態(tài)的嚴重性，當有一段時間里，公司銷售管理部門開始不斷地要求公司人力資源部緊急補充核心銷售人才的時候，公司管理層終于意識到，這段時間里公司的核心銷售人員已大量被競爭對手挖了墻角。由于缺少核心銷售人才，致使公司對于國內(nèi)的一些新市場無法如期拓展，公司的市場份額已明顯在縮減，業(yè)績已不再像從前那般速度增長。
另外，企業(yè)在選拔、培訓和使用不熟練員工的過程中，將可能造成生產(chǎn)經(jīng)營混亂和生產(chǎn)效率降低，一定程度上要冒影響工作質(zhì)量的風險。
由此可見，關(guān)鍵核心人才的流失對企業(yè)資產(chǎn)的流失和對經(jīng)營方面的不利影響，遠遠不止表面看到的那么簡單。
3.無形加大離職成本。
大家都知道，企業(yè)如果流失一名重要的技術(shù)人員或管理人才至少需投入2個月的時間、4個月的薪酬代價才可能找到新的合格人選。公司培養(yǎng)每一位核心員工都是在經(jīng)濟上、物質(zhì)上和人力上予以較大的投入，核心員工的離職給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，致使企業(yè)培養(yǎng)骨干人才的投入成本無法收回，甚至個別企業(yè)還會為個別員工支付離職費用。
核心員工屬稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來獲取。為彌補因離職而造成的職位空缺，組織需要承擔大量招聘培訓費用的直接成本、因此而損失的機會成本、使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時間和投入，以及由于離職造成組織運行紊亂而導致的各種損失等，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風險。
AI公司在培養(yǎng)人才方面可謂算是“很舍得”，除了公司內(nèi)部專門設(shè)立了培訓部門為員工專門做內(nèi)訓，還會定期邀請行業(yè)內(nèi)專家前來公司為核心人才做專業(yè)知識和技能的培訓，條件允許的情況下，還會安排核心員工到國外去學習全球行業(yè)內(nèi)先進的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗。AI公司每年在員工培訓方面，投入的成本至少要在100萬左右，包括新員工培訓、專業(yè)技術(shù)培訓、軟性技能培訓等方面，其中有60%-70%的培訓經(jīng)費都會花費在那些核心員工身上。
不但在培訓經(jīng)費和培訓機會上給予核心員工最大的支持，在其他各項公司資源上也會優(yōu)先“照顧”這些核心員工。因此，核心員工的突然離職，導致公司在這方面的大量投入成本是無法收回的。
4.為同業(yè)競爭企業(yè)輸送了人才。
核心員工通常掌握的都是公司的關(guān)鍵技術(shù)，他能為公司創(chuàng)造價值，同時也能為其他同業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價值。尤其是當他們跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。
AI公司就曾經(jīng)發(fā)生過，整個團隊離職，成立另外一家業(yè)務(wù)相同的公司，直接與原公司競爭，最后造成AI公司在此業(yè)務(wù)方面收縮戰(zhàn)線。
行業(yè)中也有好多企業(yè)“喜歡”為競爭對手培養(yǎng)人才，有些員工的發(fā)展?jié)摿Ρ容^好，在入職公司的時候還不那么“顯山露水”，但經(jīng)過在公司一段時間的學習和歷練，員工自身各項能力提升很快，但是公司相關(guān)管理層并沒有給予及時的肯定和鼓勵，致使本可能成為公司的中堅力量或核心員工的人才無意中流失。當然企業(yè)中也有一部分核心員工，感覺自身在公司的發(fā)展空間受到限制，職業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸而選擇離開，而在競爭對手公司找到了適合自己發(fā)展的機會和平臺。
5.對其他員工產(chǎn)生不利影響，會動搖軍心。
一個組織或集體的某一個成員，尤其是核心成員的突然退出，必然會給其他在留成員發(fā)出錯誤信號，產(chǎn)生人才流失的“馬太效應(yīng)”，對他們的心理造成不利的影響和心理沖擊，這會導致員工對公司領(lǐng)導管理能力的懷疑，導致內(nèi)部人心渙散，忠誠度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。特別是管理層的流失會導致群龍無首的狀態(tài)，勢必會影響到該部門業(yè)績的下滑和業(yè)務(wù)停滯;
AI公司在并購另一個公司的整合初期就出現(xiàn)過這樣的問題：AI公司從另一個公司并購了八個事業(yè)部，然而被并購后沒超過1個月就有一位高管和一位中層管理人員離職，很快，他們原來事業(yè)部中最優(yōu)秀的一支技術(shù)團隊共計10人左右都隨之離開公司。由于核心管理人員的離職，導致原來團隊成員已無心工作，失去工作熱情，人心不穩(wěn)，直至新領(lǐng)導上任后才得以逐漸穩(wěn)定。
三、 AI公司核心員工流失的具體原因分析
AI公司核心員工的大量流失，引發(fā)了公司人力資源部和管理層的深深思考，只有清楚員工流失的真正原因才能改善目前的流失狀況，從而改善公司的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況。
通過多層次的分析，造成核心員工流失的主要因素可以從三個方面來說，主要是就業(yè)環(huán)境變化造成員工的期望值升高、企業(yè)文化缺陷及不同公司之間文化差異、核心員工的個人情況。
1. 就業(yè)環(huán)境的影響
包括平均薪資水平、專業(yè)需求、所處行業(yè)發(fā)展情況等因素的影響，這些因素的變動都會影響到核心員工的心理期望、求職心態(tài)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。
目前AI公司所屬的行業(yè)是北京競爭最激烈的IT行業(yè)，公司員工的薪酬水平與市場薪酬水平的差額高低，已嚴重威脅到員工的穩(wěn)定與否。已被AI公司收購前的業(yè)務(wù)團隊薪資水平在原行業(yè)中并不算好，他們期望通過這次并購，自己的薪資水平會與市場薪酬水平相平衡，包括AI原公司的員工，也有同樣或更高的期望。但當現(xiàn)實并未如他們心理所期望的那樣，員工就會倍感失落，同時，就會重新去規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展目標。
兩個公司在合并后，在部分業(yè)務(wù)上進行了人員大調(diào)換，管理層希望經(jīng)過這次人員調(diào)換能夠給各自業(yè)務(wù)團隊帶來新的血液，進而創(chuàng)造出新的業(yè)務(wù)增長點;然而，這兩個經(jīng)歷過不同企業(yè)文化熏陶的公司員工被揉到一起后，結(jié)果不但沒有創(chuàng)造出新成果，反而因各自的專業(yè)需求點不同而發(fā)生了很大的沖突。
2. 企業(yè)的文化狀況
缺乏企業(yè)文化的建設(shè)，核心員工對企業(yè)經(jīng)營、管理理念沒有統(tǒng)一感、認同感，企業(yè)缺乏對核心員工的向心力、凝聚力。由于激勵機制、管理模式及企業(yè)文化等存在缺陷，不僅使核心員工的聰明才智難以發(fā)揮，而且還會互相掣肘，其結(jié)果必然導致核心員工的大量流失。
不同企業(yè)文化會造就不同的工作習慣和管理風格，如果處理不好，則會造成巨大的負面影響，這在AI公司那次不成功的收購中體現(xiàn)得很明顯。AI公司和另一個公司并購后，公司管理層面卻忽略了兩個企業(yè)文化的統(tǒng)一和融合，更沒有意識到這個因素可能會導致并購的失敗。核心員工對新的企業(yè)經(jīng)營、管理理念沒有統(tǒng)一感、認同感，失去了向心力和凝聚力，從兩個不同企業(yè)文化的公司走到一起工作的員工，在工作流程、工作思路、工作氛圍等方面的分歧日益明顯和突出，最終沖突不斷，導致大家每天無心工作，辦公室政治也隨之而來。
AI公司在管理理念上總的來說是沒什么問題的，但是在現(xiàn)實人員管理上存在很大的問題。特別是在管理層的人員選拔上，只要是跟高層領(lǐng)導關(guān)系不錯，業(yè)績上也還說得過去，這類人員被委以重任的可能性就比雖然業(yè)績好，但與高層領(lǐng)導的關(guān)系一般的人高很多，這就使很多有能力的人才灰心喪氣，進而失去了對企業(yè)的認同感。
3. 核心員工的個人情況
這里的個人情況，包括個人的經(jīng)歷、受教育水平、家庭情況、現(xiàn)有的薪酬、業(yè)績情況等。
例如，受教育水平高，個人經(jīng)歷豐富的人才常常是企業(yè)之間人才爭奪的目標，同時也是人才跳槽的資本?，F(xiàn)有的薪酬和業(yè)績也是影響核心人才流失的重要因素， 薪酬的高低體現(xiàn)了個人在企業(yè)中的價值，業(yè)績的好壞則體現(xiàn)人才對企業(yè)做出的貢獻。雖說并非薪酬越高就越有利于留住人才，但當所付的薪酬低于付出的業(yè)績時，人才就更容易流失了。
AI公司作為行業(yè)內(nèi)的實力最強的企業(yè)，人才濟濟，員工的技術(shù)、管理素質(zhì)和綜合能力均很高，但由于很多項目都在外地，出差頻繁，長期出差等情況是常有的事，這對一些已經(jīng)成家的員工造成了很大的困擾，經(jīng)常沒時間陪家人，家人有抱怨，于是，只要他們對目前的薪酬待遇稍微不滿意，加上其他公司有更舒適的工作等，都會成為這些人離職的主要因素。
AI公司在與另一家公司合并后，整體業(yè)績情況并未增長，有些優(yōu)秀人才在新的環(huán)境下無法發(fā)揮出自己的才能，銷售業(yè)績或?qū)镜呢暙I越來越少，進而員工取得的薪資報酬也并未增長，有的甚至減少很多，員工的自信心也受到了嚴重挫敗。這讓員工已無法專心工作，他們就會希望能夠找到更適合自己的平臺去發(fā)展，從而更好地施展自己的才華，進而獲得更好的收獲和價值的體現(xiàn)。
四、 針對AI公司的核心員工流失問題，留住他們已迫在眉睫
現(xiàn)在企業(yè)間的競爭實際上已演變?yōu)槿瞬诺母偁?企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住核心員工對各公司來說已是一個十分重要的管理課題。AI公司面對的人才流失問題，如不及時解決，勢必將會帶來不可預(yù)知的后果。導致企業(yè)人才流失的因素有很多，就需要公司管理層和公司的人力資源部門分清楚是外部環(huán)境的誘惑，還是內(nèi)部環(huán)境的影響所致。只有搞清楚這個關(guān)鍵問題，才能更有針對性的找出合適的解決方案。
通過分析，我們后來發(fā)現(xiàn)，造成AI公司大量核心員工流失的原因，內(nèi)外因素都存在。
那作為，更好調(diào)整和把控的公司內(nèi)部因素，我們應(yīng)該如何建立一個留住核心員工的內(nèi)部環(huán)境呢?我認為可以從以下幾個方面入手。
(一) 留住核心員工應(yīng)樹立新理念
1. 人力資本比財力資本更重要。
財力資本靠人力資本推動才能增值，尤其是核心人力資本可以迅速轉(zhuǎn)化為財力資本。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會中不帶有財力資本的獨立董事，已占到 40%以上。當今世界強調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動力源泉。
AI公司對此已有清楚的認識，只是在執(zhí)行過程中沒有徹底的貫徹和落實好，尤其是個別部門領(lǐng)導甚至背道而馳，只注重部門業(yè)績而忽視了人才的培養(yǎng)。
2.用好人比選好人更重要。
左有伯樂，右有造父，前者會選馬，后者會用人。有些企業(yè)總是認為“外來的和尚會念經(jīng)”，對于很多的高管職位，直接采用空降形式補充，而不注重開發(fā)本企業(yè)核心員工的積極性、主動性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。
這種做法會嚴重挫傷核心員工的積極性和主動性，而且浪費了許多時間和財力。對于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺， 這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。
AI公司在并購另一個公司后，高層領(lǐng)導中有些人喜歡“拍腦袋”，有些人喜歡根據(jù)自己的喜好來安排下屬的工作內(nèi)容和職位，在工作安排中嚴重缺乏客觀性，科學性，從而導致下屬的職業(yè)發(fā)展目標嚴重脫離了部門的發(fā)展以及公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，這勢必讓員工對領(lǐng)導的工作安排有很大的不滿情緒，自己的努力白白浪費，有不被重視的不好感受，這也導致了一個好的人才被忽視和浪費。
3. 物質(zhì)激勵與精神激勵同等重要。
當今人性中不能忽視“利益人”的特點，市場經(jīng)濟交換的實質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學管理時代，對于人的認識是：人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益;經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作;人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬;人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對員工實施嚴格的外部監(jiān)督，同時運用物質(zhì)刺激手段來強化其積極性。
當然我們不排除其他方式例如精神激勵為主的優(yōu)越性。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因為人畢竟是有事業(yè)追求的。
這點，AI公司應(yīng)該逐步完善它的激勵機制，除傳統(tǒng)的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊、總裁簽發(fā)的服務(wù)年限獎、總裁晚宴獎等精神激勵外，物質(zhì)激勵的比重應(yīng)該再增大一些，諸如對優(yōu)秀員工的年度調(diào)薪幅度增大些、加大年度員工獎的范圍和比例、擴大優(yōu)秀員工期權(quán)的范圍和力度等。
(二) 留住核心員工應(yīng)重視“四靠”
1. 靠事業(yè)留人。
人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多，對于核心人員，往往具備普通員工所不具備的能力，對于事業(yè)的向往會比普通員工更高。因此，如果企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，核心員工會更愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，要留住核心員工，使他們有更大的用武之地，就得靠事業(yè)留人。或許高薪能夠一時留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。
因此，AI公司在員工建設(shè)上，需要不斷地宣傳企業(yè)的業(yè)績、實力、為經(jīng)濟社會所做的貢獻等，讓核心員工看到更為美好的企業(yè)遠景。另外，公司還需要專門成立創(chuàng)新委員會，鼓勵大家不斷地將創(chuàng)新精神落到實處，創(chuàng)新委員會要定期向公司全員公布創(chuàng)新成果，對于經(jīng)測評后一致認為可執(zhí)行的創(chuàng)新計劃，公司應(yīng)給予創(chuàng)新團隊在經(jīng)濟上和精神上的大力支持，從而讓員工都能夠認識到我們的事業(yè)始終是與時俱進的，使大家都能充滿激情和熱情的不斷地為新事業(yè)貢獻出自己的力量。
2. 靠企業(yè)文化留人。
文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時又有實現(xiàn)想象的機會存在。核心員工在為企業(yè)服務(wù)的同時，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機會得到再造與升值。
尤其是對并購過來的員工，企業(yè)文化需要作出包容性地調(diào)整，照顧到新員工的心靈感受，而不是作為二等公民看待，這需要從企業(yè)最高管理者到普通一員都作出調(diào)整，特別是管理高層，更應(yīng)該帶頭起表率，而不應(yīng)該每天“躲”在自己辦公室里。
2. 靠職業(yè)生涯管理留人。
要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓，有系統(tǒng)的學習，有整體的關(guān)心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。對于核心員工，能力比普通員工更強，為核心員工制定他的職業(yè)生涯，這是留住他們的最好方法。因為對于一個人來說，職業(yè)的成就感有時可能會比他的生命更為重要。
AI公司雖說這方面有所舉措，但需要加強，尤其是對于一些并購過來的核心人才，需要重點對他們進行職業(yè)規(guī)劃，穩(wěn)定軍心，讓他們了解到，公司對員工都一視同仁，機會均等，使他們在這個新平臺上能夠找到更適合自己的位置和發(fā)展空間。
3. 靠運用優(yōu)厚待遇留人。
具體地講，公司大多數(shù)員工都來自外地，在當?shù)匕l(fā)展除了努力工作外，并沒有其他的發(fā)展優(yōu)勢。他們除了要養(yǎng)家糊口等基本生活保障外，還會有其他方面的一些物質(zhì)上追求，如：買車，買房，給子女選擇教學條件更好的學校讀書等等，這些都需要有經(jīng)濟上的大力支持。然而如果公司給予的薪酬待遇不能夠支撐核心員工的這些追求，他們必將會尋找薪酬待遇更好的公司去發(fā)展，哪怕辛苦一點他們也愿意。
AI公司實行的是年薪制，每年4月也會進行一次普調(diào)，調(diào)整幅度一般在5%，其實這個調(diào)幅在行業(yè)中是比較常見的，在薪酬水平上并沒有多大優(yōu)勢。因此，公司在工資普調(diào)上，特別是對核心員工的調(diào)整幅度上應(yīng)該做區(qū)分對待或直接做適當上調(diào)，這樣才能對員工具有更好的激勵性和吸引力，從而通過提高薪酬待遇來降低核心員工的離職想法和離職行為。
(三) 留住核心員工要為之提供“平臺”
1. 公平競爭的平臺。
企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對于每一個員工來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評價、工作評價還比較落后。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，尤其在公司并購之后，被并購的企業(yè)核心員工，會本能地認為，到新公司后，會缺乏公平競爭的平臺，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于核心員工的成長來說至關(guān)重要。人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導致核心員工的流失，而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產(chǎn)生。
2. 參與社會分工合作的平臺。
不少企業(yè)在如何留住核心員工上有一個誤區(qū)，就是要求他們成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實際上是不把人當作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。尤其是核心員工，個人有多方面的能力，作為社會的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準則，應(yīng)該允許大家到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個企業(yè)所獨有的財產(chǎn)。
3. 企業(yè)領(lǐng)導能力是提供這些平臺的關(guān)鍵。
要想留住優(yōu)秀核心員工，企業(yè)領(lǐng)導的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導，領(lǐng)導如果能把人力學運用好，留住核心員工自然不在話下。
首先，領(lǐng)導要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊，尤其是核心員工，更愿意輔佐領(lǐng)導。
其次， 領(lǐng)導要激活每一個員工的開發(fā)潛力、個人潛力，尤其是核心員工，這樣創(chuàng)新力就會顯現(xiàn)。
第三，領(lǐng)導要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解核心員工，根據(jù)不同情況運用不同對策解決其具體困難和問題。對有棱角、有個性、有特色的人，就要用人所長;對有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待;對有強烈私心的人，則要審慎對待，用其才但更要防其奸，必要時也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請其走人。
當今的企業(yè)應(yīng)該在留人的理念、方法、制度上與時俱進，不斷地變革、調(diào)整。只有留住企業(yè)的“明星”，留住核心員工，企業(yè)才能更好地前行。
結(jié)束語
必須意識到，在知識經(jīng)濟時代，正像我們無法要求企業(yè)為員工提供永久性雇傭保障一樣，要求員工對企業(yè)長期、無條件地忠誠亦不可能，也沒有必要。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動的問題，反思內(nèi)部管理問題，尤其是公司文化、領(lǐng)導風格、職業(yè)生涯管理、員工情況了解、內(nèi)部溝通等方面，并找到解決核心員工流失的對策。
和諧的員工關(guān)系對于企業(yè)來講就像是潤滑劑對機器一樣，平時可能感覺不到在起潤滑作用，一旦缺乏，企業(yè)龐大的機器就無法正常運轉(zhuǎn)。但也要認識到，不管企業(yè)做了多少防范措施，還是會有一些核心人員會流動，只要這種人員流動不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業(yè)對于核心員工心中最在乎什么能夠做到充分的了解，并將他們在乎的東西盡可能地表達出來、傳遞過去、落到實處，那么吸引并留住核心員工也便不再令人頭痛。對企業(yè)來說，在這個過程中，不斷改進內(nèi)部管理，做到心中有數(shù)，這樣才能最終幫助提升企業(yè)的管理決策質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競爭力。
總之，人才是企業(yè)角逐成敗的關(guān)鍵，企業(yè)要在市場競爭中處于不敗之地，必須要有人才危機的意識，作好核心員工流失有效控制，采取積極的措施留住核心員工，避免或降低核心員工的流失。
參考文獻：
[1] (美)加里·德斯勒《人力資源管理》：第6 版[M].北京:中國人民大學出版社,1999
[2] 劉青山《知識型員工流失原因初探》經(jīng)濟論壇 2004年11月
[3] (加)弗朗西斯•赫瑞比著《管理知識員工》，北京，機械工業(yè)出版社，2000年版
[4] (美) 彼得•F•德魯克等著《知識管理》，中國人民大學出版社 哈佛商學院出版社，1999年版
[5]黃鶴.企業(yè)人才危機的成因分析[J].商業(yè)研究，2004(6).
[6] 姚裕群《人力資源開發(fā)與管理》(教材) 中國人民大學出版社
